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— PAGE \* Arabic 1 — 不要盲从全产业链战略 不要盲从“全产业链”战略（2013-08）  企业管理杂志发布时间：13-08-30  ■ 文／李韬   第三，“全产业链”模式可以降低交易成本。目前，中国正处于经济转型时期，市场机制不健全，市场交易成本较高。在这种制度环境中，企业主动通过一体化经营构造出内部市场，有助于降低交易成本，提高企业运营效率和盈利能力。  第四，“全产业链”模式是对原先不合理业务结构的一种修正。上世纪80、90年代，中国企业兴起了多元化扩张的风潮，企业在短期利益的驱动下，纷纷涉足多个行业，导致业务范围庞杂，关联程度不紧密，盈利能力不强。为改变“小、散、全”的业务架构，企业即通过合并重组和兼并收购，创造产业链上下游环节的联系。中粮实施“全产业链”战略在很大程度上就是出于该方面的考虑，中粮历史沉淀下来的业务格局迫使宁高宁不得不对公司的经营战略、管理形态、企业资源进行思考，并以打造“全产业链”为突破口，实现公司业务转型。  “全产业链”模式的弊端  第一，“全产业链”模式资金风险较高。“全产业链”模式涉及的细分行业很多，对上下游各环节都实现控股需要大量的资金投入，对企业自身的资金实力和融资能力提出相当高的要求。一旦某个环节出现财务危机，由于上下游彼此关联，很容易产生连锁反应，风险会迅速放大并传递到各个业务板块。  第二，“全产业链”模式的管理协调成本较大，管理效率低下。“全产业链”模式实质上是企业通过组织内部的管理协调来替代市场机制进行商  品交换和资源配置的方式。实施“全产业链”的企业业务跨度非常大，集团公司既要将各业务板块捏合起来，实施统一化的管理和有效协同，又要兼顾不同业务之间的差异性，采取有针对性的、专业化的管理手段。这对企业的管控能力要求极高。如果企业自身管理能力不强，管控措施不到位，就会出现各业务板块之间各自为政，集而不团，竞相争夺集团资源配置等情况。此外，如果产业链战线拉得过长，产业链末端的信息传导就会变慢，企业对市场逐渐变得不敏感，同时集团总部的决策意图向下传递也会变得不通畅，导致企业执行力降低，管理效率低下。  第三，“全产业链”模式未必能够实现对产业链的有效控制。现代生产方式分工越来越细，产品越来越复杂，如果企业不能掌握产业链的关键或核心环节，即便整合上下游绝大多数环节，“全产业链”企业也很难获得绝对话语权。  此外，在企业管理实践中存在这样一个误区，认为控股就是取得控制权。这个观点在法律关系上是成立的，但是在管理上并不成立。控股可以实现财务报表的合并，可以在董事会和高管中取得多数席位，但这并不意味着对企业生产经营的有效掌控。2009年，中粮收购蒙牛，根据有关承诺，中粮在此后的三年并未介入蒙牛的经营管理，蒙牛基本处于自治状态。2012年，在蒙牛质量问题频出、社会质疑之声不断的背景下，中粮宣布全面接管蒙牛的生产经营，但是由于两家企业在经营方式、企业文化和业务结构等方面差异很大，中粮很难在短期内对蒙牛实施有效的整合和掌控。因此，“全产业链”模式只是在表面上取得了产权的控制权，但并不一定获得对产业链上各环节经营管理的实质主导权。  第四，“全产业链”模式导致企业资源配置分散、核心竞争力不强。实施“全产业链”战略的企业摊子铺得很大，战线拉得很长，将有限的资源分  散到产业链条的各个环节，甚至进入产业链非核心环节和不相关环节，将导致对核心业务、核心产品、核心价值的资源支撑力度不足。如此一来，产业链扩张就成为彻头彻尾的规模扩张，企业竞争力非但不会提高还可能下降。  如何克服“全产业链”模式的弊端  “全产业链”战略的出发点并没有错，即对产业链上下游环节进行整合，将市场交易行为转化为管理协调，提高价值的增值效率和企业对产业链的掌控能力。然而，整合产业链的方式有很多，中国企业通常采用的纵向并购方式并非是最有效的。跨越组织边界，在构建的虚拟组织范围内对产业链资源进行管理协调是现代跨国公司比较成功的做法。  案例一：三井物产的隐秘产业链  三井物产通过交叉持股，网状辐射，渗透中国钢铁产业链关键环节。三井物产是日本三井财团的核心企业，也是最早进入中国的跨国公司之一。尽管在中国，三井物产并不知名，也似乎没有搞过什么大手笔的纵向并购，但是它却在中国众多产业上隐秘布局和扩张，成功地渗透和延伸到我国钢铁、汽车、信息产业、石油、核电、高速铁路等国民经济的支柱产业的价值链中，并潜移默化地施加着影响。  例如在钢铁行业，早在1992年，三井物产就与上海宝钢签署了综合合作协议，在干部互派、情报共享等方面与宝钢建立了牢固的联系。同时，三井物产与日本新日铁公