9第九章组织体系整合1稿.doc

组织系统整合 9.1 母子公司组织系统整合的决定要素 单体公司的组织构造设计的决定要素，大家应当很清楚，主若是：战略、业务流程、信 息技术、市场环境、行业环境等。但公司公司的组织构造的设置应当是全局一盘棋，所以， 在公司公司组织系统的整合时需要考虑的还包含“管控的需要” 。换言之，这是单体公司和 公司公司组织系统整合中最大的不一样点，也所以几乎是最重要的一点。 一、战略 战略的调整对组织构造设计的影响不言自明， 1962 年，美国有名的管理学者钱德勒发 表了《战略与构造》一书，提出了“战略决定构造，构造追随战略”的看法。公司的发展具 有明显的阶段性。 不一样的发展阶段拥有不一样的战略， 不一样的经营规模因此也有着不一样的构造。 发展的阶段性、战略种类、规模、组织构造之间有着内在的密切联系。 开端阶段： 公司常常是一些单调的生产厂家或销售者， 履行某个单调的职能。 这常常有 的是直线型的简单构造，其特点是业主直接控制各雇员，并可依据状况随时改变经营策略， 构造的改动也很简单。 第二阶段： 跟着规模的扩大， 各单位间的协调及专业化要求的提高， 拥有分工协调解技 术管理作用的职能组织构造便应运而生。 它合用于那些环境稳固、 产品和服务单调集中的企 业。 第三阶段： 公司发展为垂直一体化和有关多元化。 此时的公司已拥有了相当的规模和多 种经营体， 组织构造呈半自治状态。 在这类构造中，各经营体是一种半独立的分支机构，具 有相对独立的自主权。这类半独立的分支机构又可分为事业部型、地区型等多种形态。 第四阶段： 公司发展表现为多元化， 特别是非有关多元化。 此时公司常常采纳独立经营 体与职能部门共存的构造或公司型组织构造。 二、业务流程 海尔组织构造调整的演进，到今日为止总合经历了 4 个阶段，直线职能制、事业部制、 本部制（超事业部制） 、市场链式构造。当前采纳的是市场链式构造。 （一）直线职能制 第一个阶段，从张瑞敏接手海尔开始，即 1985—1994 年这个期间的整个组织构造，就是一个直线职能制构造。 直线职能制是一种传统的集权式的合用于中小规模公司发展的组织 构造。其长处为： 1、按职能区分部门，能够使职工的职责明确； 2、内行政上重申指挥的统 一化，实此刻整个公司范围内分配各种资源； 3、便于决议者的管理指示快速的传达，提高了管理效率。 （二）事业部制 跟着海尔的销售额打破 10 个亿，这个时候需要进行事业部制的改革。海尔公司从 94 年到 97 年期间用的是事业部制，上边是公司总裁，第一层级是公司的投资决议中心，再一 个层级是收益中心（事业部） ，再下边就是成本中心，好多的各种各种的制造公司、 制造厂。 后边我们会看到海尔推行事业部制此后， 公司主若是一个资本运营和战略决议中心， 各事业 部独立核算，自负盈亏，自成系统，是收益中心，事业手下边的公司是成本中心。 海尔公司采纳事业部制此后， 整个公司的活力明显增强， 下边的事业部决议权从收益中 心明显的扩起来， 所以整个公司在这个时代又是中国公司快速发展的时代， 所以他的销售额 增添特别快，公司扩充也特别快。 年的时候，当时的组织机构从公司角度来看是分权的，扁平型的，但关于各事业部 而言，则还是集权式组织机构即直线职能型，这就裸露出诸多问题。以冰箱事业部为例： 由于冰箱事业部是收益中心， 当时海尔的上市公司， 上市公司主体是冰箱， 下边的成本 中心有餐饮、小家电、冰箱分部。冰箱是最大的主营业务。冰箱事业部部长同时担当着三个 小成本中心的业务， 当时冰箱事业部部长是特别累的。 在这个基础上， 海尔就想搞事业本部 制。由于在当时的中国，还极罕有公司公司做本部制。 （三）本部制（超事业部制） 1997 年开始海尔对组织机构进行了从头的调整（本部制）公司变为了投资决议中心。 公司下边由本部一级收益中心， 本手下边是事业部二级收益中心， 事业手下边工厂叫成本中 心，在本部制的基础上，海尔公司成立了两级收益中心，一级成本中心。 在两级收益中内心面， 本部是很重要的协调部门， 重要的收益职能在二级收益中内心面， 可是公司对本部的查核是收益的查核。 时间关系我就不给大家详尽讲了，可是我需要给大家重申一点：在这个时候的本部制， 在这类条件下， 海尔的销售成为独立的法人。 所以人们有时常常攻击海尔说他整个营业额 里面有一部分是虚的。我给大家解说一下，海尔的制造是独立法人，销售是独立法人， 制造 造出来产品此后卖给销售。 他说世界各国的大公司都是这么经营的。 所以说我在这一点上给 大家简单的解说一下。 海尔本部制的两个特点： 1、纵向派出制：财务管理人员都是由本部往下派的，你是事业部、制造工厂，财务人 员都是由上往下派下来的， 是对整个公司负责。 经过财务上有效的控制， 下边的事业部以及 制造工厂。