经理人管理技能与领导力提升.ppt

MTP;;经理人角色认知与转变;不称职的经理人;中层管理者的位置;管理者的位置; ;竞争力---面临的变化;谁是客户?;真理的瞬间;因 此;作 为 下 属 的 任 务;七项措施辅佐上司 ;;人; 经理的职责;;作 为 上 级 的 任 务;作 为 自 己 的 任 务;经理人的素养;管理者的动态角色;讨论：作为一个领导者都有哪些品质？;; 领导的定义;? Henry Ford never said: “I want this done.”;德才兼备，先德后才，以德为重; “德”： ;“才”： ;管理有技巧 千锤百炼管理无技巧 重在做人;团队建设与管理;基于经营战略的人力资源战略;什么是团队？;建设团队的五个要素;团队的三个条件;;;;团队合作的六大要素;团队阶段式管理—实战课程;团队形成的过程;在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段;; 团队发展的五个阶段及工作指导对策 1、开始阶段 营造良好的环境 创造沟通的机会和场合（大会、小组会等） 使成员感受到乐趣 验证可行性 制定目标、选择开始的地点 开展培训班 ;2、困惑阶段 鼓励沟通，正确对待失败 架设交流的桥梁 发现冲突、正确处理冲突 信息共享、建立保持双向信息沟通 参与式的管理 3、成型阶段 加强领导 培养解决问题能力的技能 鼓励小组问题的解决 有限的自我指导 培养个人的新技能 成员间进一步相互了解（长处和短处） ;4、行动阶段 明确团队目标 强调团队协作 授权 召开检讨会议 较强的人际技巧 注重与其他团队间的合作 5、团队阶段 自我管理小组 相互信任 鼓励员工发展 发展与外界关系，利用外部信息支持系统与工作程序 上级领导支持 培养奉献精神; 第一阶段 感觉差异; 第二阶段 渐入佳境; 第三阶段 纯熟默契;有效激励技巧 ;激励的基本概念;（一）探询管理激励源头 （二）有效激励机理分析 （三）综合运用激励模式;有关激励理论的发展脉络; 1.管理人性假设 2.强化理论 3.双因素理论 4.期望理论 5.公平理论 6.目标与情境认知;Douglas McGregor道格拉斯 – 麦格雷??的X理论与Y理论; ;;;;;1. 物质与利益激励 2. 地位与权利激励 3. 信念与文化激励 ;收入激励 岗位工资 年终奖金 职务消费 福利补贴 股权激励 股 票 期 权;2. 地位和权利;对事：严格、认真、主动、高效 待人：平等、信任、欣赏、亲情 ; ;常用的激励方法 ; ;常用的激励方法 ; 如何给员工送礼更有效;沟通管理 ;; 沟通的类型;影响沟通的关键要素;柯维眼中沟通的障碍;沟 通 的 四 大 特 点; 将要进行…. 沟通技巧—听、问、说;倾听的技巧 1、倾听的特征 2、倾听的层次 3、倾听的技巧 4、有效倾听的行为技巧 ;你是否有以下倾听时行为？;聆 听 的 层 次;积极的倾听的原则; 有效倾听行为;;问题的种类; ; ; ;说的方式与重要程度;管理沟通的6项关键法则;各级沟通的原则与技巧 ;上级同下级的沟通总则;下级同上级的沟通总则;下级同上级沟通细则;接受任务;接受任务;接受任务;接受任务时的注意事项;接受任务时的注意事项;听取指导和改进;听取指导和改进;提出意见和汇报;提出意见和汇报;情景领导艺术 ;有关领导理论的发展脉络;诊断—评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段） 弹性—灵活自在地使用不同的领导型态 建立伙伴关系—在一起工作时，领导者和部属对彼此 的需要达成共识;员工状态的评价标准 Readiness;诊断技术：下属的成熟度如何;任务和目标; 1.知识 2.技能 3.经验 1.信心 2.动力 ;低 工 ? 作 ? 意 ? 愿 ? ?高 高 工作能力 低 ;D1的需要 ?;D2的需要; D3的需要 ?; D4的需要;两种不同的领导行为 四种不同的管理风格 管理风格案例研究 弹性使用四种领导风格;领导他人的能力不是与生俱来的;指挥行为;指挥性行为;支持行为;领导的行为类别;教练行为一（S1）：高指挥/低支持;教练行为一（S1）