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薪酬/绩效管理培训 —xx项目;;调研/访谈中发现的主要问题;部份员工认为薪酬外部竞争性不强,对专业人才吸引力不足;行业薪酬水平调查是薪酬竞争性分析和设计的基础;薪酬竞争性现状分析;按“官衔”定薪酬,内部公平性欠佳;职位评估是真实反应职位价值的重要基础;评估后;;某房地产公司职位评估结果;管理层次
总裁
高级管理层
中级管理层
初级管理层
专业技术人员
一般专业人员
普通员工;根据职位评估结果和市场薪酬水平,设计薪酬竞争性定位;;职级薪酬分位及特点;;;职位弹性;;需逐步实施中长期激励,加强对关键人才的吸引和保留;常见中长期激励方法;工具;目标/环境;;举例:金地集团关键员工中长期激励方案(以超额利润为分享基础);03年房地产上市公司主要财务指标;一、适用范围
城建公司、长信公司;
二、前提条件
每年12月前由决策委员会根据子公司历史业绩,结合当期平均贷款利息和行业平均投资回报率,分别制定下年度净资产回报率底线值;
若子公司年度净资产回报率低于底线值,则取消利润分享;
二、分享对象
子公司当年度净利润;
利润按权责发生制核算;
三、分配原则及方法
根据职位重要性确定岗职分享比例;
利润分享与个人年度业绩关联;
个人利润分享额=当年度子公司净利润×岗职分享比例×个人绩效分配比例*
*绩效分配比例:根据个人年度绩效得分换算的薪酬分配比例,范围在0-120%之间;;中长期激励针对的对象与份额的确定;; 按照不同的层面采取不同的利润分享方式;;一、正常离职
定义:
劳动合同期满,不再续约的员工;
退休、经营性裁员;
死亡/伤残;
支付方法:
奖金库余额分三年按30%、30%、40%支付;
二、非正常离职
定义
劳动合同期未满,员工主动离职,奖金库余额按 X %,分三年按30%、30%、40%支付;
三、开除
奖金库没收;;基本工资;具有竞争力的年收入规划和股权激励,是吸引并激励优秀人才的重要措施;;集团总部员工缺少考评指标,绩效管理流于形式;子公司总经理班子年度考评指标过于注重销售指标,忽视效益指标,奖惩缺乏明确的标准;子公司内部绩效指标更多关注行为规范,与年度业??实现关联度小,不能对业绩目标实现形成强力支撑;绩效管理是使战略成为行动的工具;绩效考核;关键业绩指标;;税前利润;将绩效指标横向分解到各部门;制定绩效合约;重点工作目标的设定需包括如下要素;目标要素;设定重点工作目标的衡量标准;明确绩效考核数据来源及评分方法;企业目标;绩效考核得分由三个部份组成;指标完成率%;绩效考核得分由三个部份组成;内部满意度评价标准及考核办法;服务承诺示例;绩效考核得分一般由三个部份组成;重点工作目标的评价方法及标准;;;以绩效考评结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力;;绩效工资分配方案;根据业绩调整薪酬的办法;根据业绩和能力评估结果,建立业绩矩阵;;
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