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软件开发项目管理与CMM 第三篇第十二章 项目执行控制过程;承上启下;软件开发项目管理计划小结;项目执行控制;本章要点;集成管理;项目执行控制过程;项目执行控制;项目集成管理;项目控制的程度;项目控制的步骤;建立控制标准;需求（范围）控制标准;进度控制标准;成本控制标准;质量控制标准;采集过程;采集过程实例;项目计划修改;修改计划过程;本章要点;项目范围控制;范围变更控制系统 ;范围控制注意点;本章要点;跟踪项目进度 ;进度控制的建议;跟踪实际成本 ;跟踪项目资源状况 ;性能分析的主要技术;图解控制法 ;图解控制法 －甘特图;;图解控制法 －累计费用曲线;累计费用曲线图;图解控制法 －资源载荷图;项目图解控制;图解控制法－图例1;图解控制法 －图例2;性能分析的主要技术;输入项介绍;挣值分析模型;挣值分析原理;挣值分析（已获取价值）概念;挣值分析法定义;BCWP（已完成工作的预算成本）的计算;50/50规则的挣值分析;挣值（已获取价值）实例;挣值分析导出度量-1;成本差异实例;举例;进度成本差异实例;挣值分析导出度量-2;性能指标图示;挣值分析导出度量-3;未完工指数;性能分析实例;项目性能分析实例研究;项目性能分析实例研究;课堂练习题;练习题-答案;例题;例题;例题-计划完成工作的预算成本;例题;例题;进度管理的建议;本章要点;质量管理;质量保证(SQA)的三个要点;质量控制的三个要点;质量审计（ Audit ）;项目执行过程审计;项目产品审计;技术评审;技术评审例子:;代码评审/走查 ;软件测试;返工;控制图法;控制图;趋势分析;趋势分析;趋势分析 –客户投诉柱状图;抽样统计 ;本章要点;团队管理;选择合适的项目人员;团队建设;项目成员的培训;团队建设;项目成员的激励的理论;马斯洛的需求层次理论;海兹伯格的激励理论;麦克勒格的 X－理论;麦克勒格的 Y －理论;超Ｙ理论 ;Ｚ理论 ;期望理论（Expectancy Theory）;团队建设;团队建设的基本方法;本章要点;项目沟通的基本原则;项目沟通的方式;冲突解决 ;项目评审;评审内容;项目评审;评审准备过程;评审类型;定期评审;阶段评审;事件评审;评审报告;评审报告的格式参考;问题跟踪列表;问题监控器;使用工具进行管理;项目管理平台-PMIS;本章要点;风险管理是循环的过程;风险控制;风险控制;风险控制的方法;Top 10风险列表控制;Top 10风险列表样例;Top 10风险列表样例;本章要点;合同的生存期;甲方合同管理 ;--验收过程;--违约事件处理过程;乙方合同管理;--合同执行跟踪管理过程;--合同修改控制;--违约事件处理过程;--产品提交过程;--产品维护过程;本章要点;在CMMI中有一个专门的过程域（PA）对应于项目跟踪、监测和控制（PMC）,目的是提供对项目进度的理解。 当项目性能显著偏离计划时采取适当的纠正措施。 通过定期评审和里程碑评审，监测项目实际性能，管理纠正措施。 ;项目跟踪、监测和控制是项目管理的重要活动，贯穿项目生命周期的全过程。从CMMI角度来说，项目监控，有两个目标： 1、通过跟踪、监测，及时了解项目计划的实际执行情况（包括工作量、成本、进度、缺陷、承诺以及风险等），评价项目状态，为项目组长以及各级管理者提供项目当前真实情况的可视性，并用以判断项目是否沿着计划所期望的轨道健康地取得了进展。 2、如果项目状态偏离了期望的轨道，例如工作量或进度的偏离超过了允许的门限值，则应采取纠正措施，改进过程性能，使项目的规模、工作量、进度、成本、缺陷以及风险得到有效控制，必要时修正项目计划，最终将项目调整到计划所期望的轨道上。 ;PMC（一）;PMC（二）;小结;第四次作业