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软件项目管理与软件工程过程文档规范;报告内容; 软件项目管理方法及其在“内蒙古农牧林业科技综合信息服务平台”项目中的应用;项目管理的八个方面;（结构化软件项目管理-Fergus O’Connell）分五个部分报告;一、软件项目管理的关键活动与PSI指数; 软件项目管理的关键活动与PSI指数（续）;PSI(Probability of Success Indicator) 成功概率指数;怎样计算项目的PSI 通过对项目管理关键活动的每一步计算其相应PSI，该项目管理可能的最高得分如下：;第1步：可视化目标，关注结果;第1步：可视化目标，关注结果（续）;第1步：可视化目标，关注结果（续）; “第一步”的PSI成份指数确定法;第2步：给要做的工作列清单;清单内容;第2步：给要做的工作列清单(续）;工作清单[20] 工作清单是最新的吗？ [4] 完整吗？ [4] 已经说明并定义了主要的里程碑吗？[6] 在第一个里程碑之前很详细吗？ [6] 用方框中的数字打分。; “第二步”的PSI成份指数确定法（续）;第3步：必须有一个领导;案例研究1---斯科特与亚孟森 案例研究2---某公司1人担任15个项目领导 案例研究3---项目行政与技术2个领导 ;下面的问题能协助查出谁是领导： 项目领导的名字？ 谁具有完成项目的积极性？ 他或她还领导了其他多少个项目？ 根据下面情况得出PSI值 一个领导[10] 两个领导[4] 没有或多于两个领导 [1] ;第4步：分工明确，责任到人;第4步：分工明确，责任到人（续）;第4步：分工明确，责任到人（续）;工作计划表—工作;如果工作清单中的每项工作都有相应的人员名字与之对应，可得33分 如果你考虑了人们的其它工作，包括你自己的，特别是你其他的项目管理工作，那么加上3.33分 如果你做了前述的人员能力分析，加3.33分 ;第5步：管理期望值和风险储备;管理期望值 第1步到第4步建立基本的、乏味的项目模型 步骤5a给模型加上风险储备 步骤5b由模型得出的老板或客户能接受的期望值 老板或客户能接受的期望值即你的期望 文档化所选方案，签署“同意” 承诺（尽可能推迟承诺，职业化项目管理） 管理期望值案例研究---斯科特出发前??宣传与亚孟森的理性;第5步：管理期望值和风险储备（续）; 探讨管理期望值、留有偏差余量、留有回旋余地的经典案例---泰坦尼克号。 ; 偏差余量[10] （1）风险储备越多，得分越高，最高5分 （2）期望值离实际设定值越近，分数越高 评估偏差余量的方法： 写下主要的风险 描述回旋余地 根据与最终目标的差别，解释回旋余地是怎样为你创建偏差余量的 可在以下几个层次上做这项工作： 在项目层次上 为主要的里程碑 为关键路径上的任务 为每项工作 如果没有考虑偏差余量，从累积分中减区15分;第6步：采用恰当的领导风格;案例;第6步：采用恰当的领导风格（续）;;;第6步：采用恰当的领导风格（续）; 用第四步中“用以分配工作的表”进行这 项分析，与实际情况对比，最高分是10分。 如果管理风格一成不变，不是管的太多，就是管的太少，那么给你自己一个低分； 如果你能审时度势，改变自己的风格，那你就做的不错，给你自己一个高分。;第7步：了解正在发生的事情;打开意外事件的包裹 没有变化。 发现了可以修正的偏差 发现了无法修正的偏差;第7步：了解正在发生的事情（续）;第7步：了解正在发生的事情（续）; 分析正在使用的报告和监控机制，最高分是10分，如果没有针对计划的监视和控制，就减分。;第8步：告诉人们正在发生的事情;两个版本的状态报告： 送给项目团队成员和我的老板 送给老板的客户（我的客户）;第8步：告诉人们正在发生的事情（续）; 满分为10分，分析信息分发机制，例如，每个人都有最新的计划文本吗？每次计划修改时他们都能得到吗？如果没有进展会议或进展报告，就减分。;第9步：重复第1步到第8步——直到第10步;第9步：重复第1步到第8步——直到第10步（续）;无分。;第10步：结果; “第十步”的PSI成份指数确定法;PSI分析表实例;懒惰项目经理的月常规工作（计算在每个项目上的工作量，相加后看是否可行？） 项目经理的周常规工作 特定的周工作 周一早晨的计划会议（记录目标） 星期五的项目状态报告（记录结果） 项目经理的日常规工作 理清今天必须完成的、最好今天完成的、不打算今天完成的、准备授权给别人做的。 为了成功运行多个项目，上述三个步骤不能孤立使用。 ;三、怎样评估项目