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海外工程项目公司财务管理研究 　　 摘要：海外EPC工程承包模式具有跨地域、跨文化、建设周期 长、资金风险高等特征，我国公司的海外工程项目管理往往 忽视管理过程中财务管理的重要性。随着国际化步伐的加快 ，我国海外工程承包业务将会越来越多，在总结原有工程项 目管理的基础上，需要不断的将现代财务管理理论引入到海 外EPC项目的财务风险控制中，优化工程承包企业财务管理手 段，提高工程管理水平。本文以J项目公司作为研究对象，研 究了海外EPC工程总承包模式下的财务管理，分别从EPC项目 成本控制、费用控制、全面预算与决算管理、税务筹划等方 面，分析了海外工程项目财务管理现状，并在此基础上，针 对问题提出了相应的财务优化建议，为公司其他海外工程项 目提供借鉴。 　　关键词：EPC 海外工程项目 财务管理 　　 随着经济全球化向纵深发展，国际上大型工程项目的EPC总承 包模式比例越来越高，对于基础设施建设等大规模投资的工 程项目都�用EPC总承包模式运作。海外EPC工程项目财务管 理贯穿整个项目运行周期，包括项目评估、项目签约、项目 施工、项目完工、工程质保期间。海外EPC工程项目的特点决 定了总承包商在通过EPC项目获取高额利润的同时，也面临着 巨大的财务风险。本文重点分析在海外EPC项目运作过程中海 外子公司产生的财务风险，并针对产生的财务风险提出解决 建议，以此来提高公司运作海外EPC项目的管理水平。 　　一、J项目公司财务管理现状 　　 J项目公司是在柬埔寨当地设立的项目公司。J项目公司仅仅 负责整个EPC项目土建和安装工作，因此J项目公司的财务是 依据柬埔寨当地的财政政策和税收政策，进行财务核算，记 录柬埔寨项目在当地发生的经济业务，每月按时完成纳税申 报并缴纳税款。本文将从以下几个方面分析J项目公司财务管 理过程中出现的问题。 　　（一）成本控制 　　 J项目公司负责项目的土建和安装部分分别对外分包。土建部 分分包给柬埔寨当地公司- R公司；机器安装部分分包给F公司。因此，J项目公司的成本 ，主要就是分包商的成本。 　　 土建分包商R公司是柬埔寨当地公司，施工人员也都是柬埔寨 当地工人。由于当地工人的工作积极性差，因此在和R公司签 订分包合同时，特别附加了对工程期限的要求，并要求对方 开出保函。 　　 机器设备的安装是由国内公司在柬埔寨当地成立的子公司- F公司来负责的。F公司的施工人员均是国内派去工人，由于 对柬埔寨当地的财税政策不了解，导致对费用预计不足，造 成工程报价过低。F公司不断与我单位协商成本费用事宜，而 我单位在与F公司签订分包合同时，对于F公司发生的税费项 目说明过于含糊，给F公司提供了与我单位议价的理由。最终 导致项目公司承担了部分F公司施工人员的往来机票、签证等 费用，增加了项目公司成本支出。 　　（二）费用控制 　　 J项目公司费用相对固定，重点是避免发生不必要支出。项目 组人员相对经济法律意识淡薄，经常造成一些不必要的损失 。针对公司现有项目组人员财务经济知识缺乏的现状，应加 强相关人员的培训工作。并且给每一位项目组人员，发放外 海子公司基本情况卡，上面标明海外子公司基本信息（名称 、地址、税号等），使每一位海外业务人员在当地采购，需 要对方开具收据发票凭证时，均能准确提供本单位信息。 　　（三）全面预算与决算管理 　　J项目公司的全面预算主要有以下四部分预算组成： 　　 第一部分是工程进度预算。在J项目公司与业主签订分包合同 时，与业主共同协商确定了项目进度计划，项目公司每月根 据实际工程进度情况，出具项目进度报告并上报总公司项目 组。 　　 第二部分是收付款预算。业主对J项目公司付款按照 “预付款 -工程进度款- 质保金”模式付款。开工前支付工程总额15%的预付款；施工 期间，业主按工程进度支付进度款，进度款=工程进度*合同 总额*75%；完工后一年支付质保金，质保金占合同总额的10% 。J项目公司对分包商付款，基本是按照工程进度付款。J项 目公司整体的工程预算毛利率在10%左右，根据这样的收付款 计划安排，就会造成在工程前期，J项目公司拥有大量的闲置 资金，而随着工程进度的增加，J项目公司就会出现资金短缺 现象。 　　 第三部分是费用预算。每个月月末，要求J项目公司上报下个 月的费用支出计划，由总公司项目管理部等部门审核，项目 公司在费用额度内实际列支。柬埔寨当地大