转型中企业人力资源管理与个性化制度体系创建.pptxVIP

转型中国企业人力资源管理与个性性化制度体系创建国务院发展研究中心 林泽炎DRC研究员博 士室主任DRC我们的信念和追求——创造基于人力资源管理的 持久性组织（国家、企业）DRC竞争优势DRC我们的方法论——本土化个性化体系化操作化DRC问题研讨制度重要还是技术重要？制度建设的难点在什么地方？中国企业的人力资源管理制度建设思路是什么？DRC企业命运与人力资源管理的关系假定与实证传统积淀认识人=管理人关键人风格企业决策层人性假设 企业命运人力资源管理模式员工行为心理表现反 馈环境冲击资料来源：林泽炎，两种企业两种命运，《中国人力资源开发》1999、7 2004年中国企业人力资源管理调查假设： 经济发展 制度建设调查内容： 中国企业人力资源管理制度整体状况 不同背景企业人力资源管理制度状况 人力资源管理各制度模块状况 中国企业人力资源管理制度建设途径分析DRC中国企业人力资源管理调查结论(2004)制度导向： 雇主主导型抑或员工导向型（以人为本）核心内涵：中国企业在“人的管理”方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期；强化现代企业人力资源管理制度建设，尤其是“关心员工职业发展”的战略性人力资源管理势在必行；不同背景企业在人力资源管理制度建设及执行方面差异明显。——何谓转型？ DRC转型中国企业人力资源管理的典型特征大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。 大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。 人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。 人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。 国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。 员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。 （见林泽炎，《技术与管理并重》，中国人力资源开发，2002、8） （1）找不到企业所需要的人才；（2）用不好人才；（3）激不活人才；（4）留不住人才。 DRC成功企业是如何做的？理念制度技术流程DRC国内企业对人的看法DRC一流企业人力资本管理系统价值坚持不懈的努力竞争的激情文化创新和风险交流沟通合伙合作DRC绩优企业人力资本管理系统解释平衡价值的确定 使价值进入每一项日程工作，平衡人和财务两方面价值执着地坚持一个核心策略 制定并长期执着地坚持一个作为企业立足之本的基本策略文化—系统的联系 在政策、系统和过程设计中利用企业文化来增加价值和促进绩效的提高大量多方面的信息交流 通过坚持全方位的信息交流和信息共享来赢得信任DRC绩优企业人力资本管理系统解释与利益相关者合伙 建立内部和外部关系以获得竞争优势的资源合作 公司内部互相支持、分享资源和能力，在竞争中立于不败之地创新与冒险 管理风险、快速学习并进行面向市场的创新竞争的激情 永不满足和不断改进的态度使公司的行动始终领先于其他公司DRC绩效优异企业人力资本管理要点1、甄选合格的人使用一个能够吸引合适候选人的招聘程序实施一个适当的工作、岗位分析对每一个新员工建立高期望值监测招聘程序的效率2、正确的培训和发展计划使技能的发展满足经营的需要每一个员工都必须建立个人发展计划如果可能，新员工应建立内心目标3、有效的沟通确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上价值体系必须明白无误地宣布并予以实施对沟通的关键信息，包括成功，作出一个精心准备的规划对企业和个人的表现和绩效了如指掌DRC绩效优异企业人力资本管理要点4、每一个人都认识到自己的角色责任致力于个人目标的明晰性，并针对这些目标对工作绩效作出评估每年至少要做出一次素质评估5、各个层面员工的动机他们必须感觉到自己的价值他们必须被授权，并且懂得使用权限去行动奖励体系必须公平合理员工的所有权必须得到鼓励避免使用陈腐的“他们和我们”的做法来凸显经理和其他员工之间的差异，比如，主管专用餐厅等6、在企业内倡导创新精神持续的远景展望鼓励尝试——经常是一个更好的方法DRC转型中国企业应该怎么办？方向：程式化与人性化的融合关键：程式化制度体系建设措施：国际化与本土化结合关注：技术与管理并重当前国内企业普遍做法：1、拿来主义2、摸着石头过河3、聘请外脑4、内外共同研究DRC关于人力资源管理的几个观念大人才观——所有人都是个宝藏，不仅仅集中在经理人 和核心专业人才三位一体——政府引导、企业组织、个体开发鼓励流动——人力资源与位置、工作的匹配优化资本较量——首先是人力资源的较量制度规范——人与企业的共同发展承认差异——人力资源管理的出发点 重在激励——人力资源管理的切入点DRC关于人力资源管理制度构建中几对观念的思考一、 战略目标的贯彻与背离二、?大一统与个性化定制三、?人力资源工作者的独