降低库存及物流成本.pptx

降低库存及物流成本讲师：张江涛聚成华企在线商学院库存是否必要库存过大的缺点1:库存使资金积压，引起资金周转困难库存是否必要缺点2：预期投资利润的损失一. 库存积压使得连投资的利润部分都赚不回来库存是否必要缺点3：由于过时、陈腐化，使积压品增大库存是否必要缺点4：由于减价出售，利润降低一. 积压品即使减价也要卖掉，将损失控制在最小限度内库存是否必要缺陷5：难以更换新产品 如果剩下大量老型号的零部件、原材料的话，就不能发布新产品库存是否必要缺陷6：降低了建筑物的有效面积 库存占用场地库存是否必要缺点7：库存相关人员增加，库存精度恶化 一. 增加库存相关人员、相关费用 二.降低库存精确度，导致缺货、延期交货等问题产生库存是否必要缺点8：由于工厂的在制品过多，生产效率降低 在制品增加，工作空间减少，增加了物料搬运距离、物料更换、查找等无效劳动，降低生产效率库存是否必要缺点9：库存费用增加 一. 利息 二. 不时兴和陈腐化而废弃损失 三. 库存所需的保险费 四. 仓库的折旧费、租赁费，借用外部仓库时的押金 五. 与库存相关的人事费一.库存费用=利息+不时兴陈腐化危险率+保险费+折旧费、租赁费、 仓库押金+库存相关人事费二.库存费用一般为库存金额的15%~20% ＡＢＣ库存管理Ａ类部件：５％－１０％的部件代表你成本的７０％－７５％， 但只有５％－１０％的短缺额Ｂ类部件：２０％的部件代表成本的２０％，有２０％的短缺额Ｃ类部件：７０％－７５％的部件代表成本的５％－１０％，有 ７０％－７５％的短缺额。- 集中精力于Ａ类和Ｂ类部件：部件中的５％～３０％- 其他７０％－７５％部件，投资和过时淘汰率都相对少，可以相对大量购进图１２－１　ＡＢＣ库存分类系统轮廓图１、高成本　　　　　　　１、中等成本　　　　　　１、低成本２、季度预测　　　　　　２、年度预测　　　　　　２、年度预测３、每月进行检查核对　　３、每季度进行检查核对　３、半年进行一次检查核对４、最小的库存量　　　　４、普通的库存量　　　　４、大量的库存量５、详细的库存记录　　　５、控制记录表示全部的　５、最少的控制记录仅记录　业务情况和于额　　　　　订货量６、每天跟踪检查　　　　６、一般的跟踪检查　　　６、一般的跟踪检查７、每天至每周发货　　　７、每月或每季发货　　　７、每季度至年度发货８、按一揽子订购合同发货８、经济批量发货　　　　８、经济批量发货９、根据销售合同配给　　９、在最多、最少基础上　９、按最小量签订合同用完　进行控制检查订货次数　　再订货检查订货次数１０、最低限度的过时化　１０、可以忽视的过时化　１０、可以忽视的过时化　一. ＡＢＣ库存管理的第一步是把每个产品中所有零部件分解开，根据成本分成三大组：Ａ类、Ｂ类、Ｃ类(1). 价格最贵的零部件列入Ａ类；(2). 中等价格的列入Ｂ类；(3). Ｃ类是所有剩下来的价格较低的零部件ＡＢＣ管理的三个步骤对Ａ类和ＡＡ类部件： 一. 库存量必须保持在最少程度，必须严密的管理，每天需做详细的记录 二. 采取一揽子合同采购，由卖主库存，不断地按计划向你发货Ｂ类部件： 一. 把Ａ类和Ｃ类部件的管理特性结合起来 二. 对Ｂ类部件的需求应纳入年度预测中 三. 要每季度根据库存的使用量进行核对 四. 库存量必须保持在平均水平—不要太高，也不要太低—管理 记录必须反映整个过程（进与出）以及库存余量 五. Ｂ类部件，要求卖主按月或按季度发货 六. 必须尽力按经济批量购买。应周期性检查订购次数。C类： 一. 为避免Ｃ类部件引起最大数量的短缺、浪费时间和精力，应大 量购买Ｃ类部件通过谈判取得最低价格 二. 可根据年度预测采购Ｃ类部件 三. 对年度预测每半年检查一次就可以了一般库存与ＡＢＣ库存之对照　月度平均需求量（元）平均库存时间（月）资金投入（元）１一般方法（对所有部件都以一样的方式处理）１００万3.5３３２．５万２、ＡＢＣ分类法Ａ类（数量占５％成本占５％短缺额占５％）７５万1７５万１３０＋３９＋３．３８＝１７２．３８万Ｂ类（数量占２０％成本占２０％短缺额占２０％）２０万2４０万Ｃ类（数量占７５％成本占５％短缺额占７５％）53１５万　　　平均周转次数（６．９６）平均备用量（３０％）可能的过时废弃２％　３、节省平均周转次数＝每年所需货物资金总额÷资金投入额　　　　　　１６０．１２万资金投入总额中现金节省库存量中现金节省百分比48.16%贷款利息节省（以１２％计）１９．２１４４万过时废弃部件节省（５％对２％）１４．１２万构筑物流成本的框架物流成本表项目费用支付/本企业计算方法计算基础数量金额（元）物流成本比例人员费管理者本企业推定4500元/月1.5人6750　一般男员工推定3500元/月19人66500　一般女员工推定2500元/月7人17500　加工者实际绩效　5