铜加工集团人力资源战略分析报告.ppt

洛铜富余人员问题的渐进式解决方案：严进、宽出，加强内部竞争，建立内部劳动力市场 严进 宽出 竞争 通过竞争、自立的企业文化宣传，打破“铁饭碗”观念，增强适应市场经济的自觉性，鼓励自谋职业。 招聘：5年内除公司内部没有并且不能培养的极需的中高级人才通过外部招聘之外，其他人员一律严格限制进入，从而实现公司规模扩大，人员不增反减 定编：进一步开展“三定”工作，明确部门编制，岗位定员，人员编制应该是现有人员的90％左右，不同部门和二级单位比例可以有所调整。 竞聘：清岗之后，岗位进行竞聘，被淘汰人员逐级向下竞聘，最后有10％人员被淘汰，参加培训。 淘汰：完善考核制度，每年将业绩最差的10％员工淘汰，进行培训，流出空缺岗位。 竞争上岗：通过竞争，50％的待岗培训人员重新上岗，连续三次不能上岗人员被辞退。 可以选择的方法有： 内退：距法定退休年龄5年人员全部内退，关键岗位的优秀人员重新反聘（占20%左右）。 解除劳动合同：当合同到期时考核结果最差的5-10%人员解除劳动合同。 限制流出的人员包括： 考核优良的人员，关键岗位的人员，流入竞争对手的人员 通过人力资源活力曲线，建立企业绩效文化 优 良 不合格 A类员工：最好的20% B类员工：中间的70% C类员工：最差的的10% A类员工：考核中最好的20％，在本专业领域业绩突出或能够激励别人实现共同的目标，能够坚持不懈地实施并实现自身的承诺；是晋升的首选对象。 B类员工：考核中中间的70％，是培训和扶持的主要对象，目的是帮助员工明确自身水平提高的方向，如何成为最优秀的20％。 C类员工：考核中最差的10%，不能胜任自己的工作，需要被淘汰和进一步安置。 合格 人员配置方案：建立公平、公开、公正的干部培养、提升、淘汰系统。在升降职时以考核结果作为主要考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”机制 改革目标 建立公平、公开、公正的干部培养、提升淘汰系统。在升降职时以考核结果作为主要考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”机制 现有状况 提升体系不健全 提升的计划性及整体统筹性不强。 没有考核，所以和能力业绩不相关 论资排辈，能干的人不能被更快提升 没有真正建立淘汰机制 没有建立淘汰体系 难以打破情面关、关系关 管理人员只升不降 未能有效运用淘汰方法 未建立系统的干部培养体系 对干部有计划的培养不够 没有建立岗位后备制度 重新设计特点 以委员会方式决定升降职和轮换，使决定更为客观 以考核结果为基础，建立淘汰制度 建立岗位后备制度增加干部力量，同时进一步向干部提供发展机会 人员配置的目标 经营决策层 执行层 操作层 具有战略规划能力，正确适度授权，推动组织学习和发展精明强干的领导班子。 具备全局观念、较强专业管理能力和综合分析能力，创造性执行命令和并能调动下属积极性 有业务专长、敬业、服从指挥，对局部工作有独创见解的具体工作人员 目标：吸引最优秀的人才到最合适的位置上 体现：淘汰不合格的员工和干部，为优秀人才提供空位 将最有潜力的优秀员工提升到重要位置上去，让每个级别每个职位都有最优秀的人才 改变科级以上管理人员晋升流程 部门推荐有潜力员工 部门准备推荐材料并交人力资源部备案 人力资源部和用人部门对现有空缺进行讨论并决定是否提升干部 用人部门拟定详细职位要求 人力资源部发掘人选并要求相关部门提供推荐文件 平时的考核结果占主要权重 根据公司发展计划和现有空缺情况决定是否需要提拔干部 拟定职位经历、能力和其他要求，放宽年龄限制 建立临时干部提升委员会 人力资源部根据推荐资料筛调不符合条件人员 干部提升委员会讨论审核决定2-3名候选人 候选人甄选 3－6个月试用期 对试用期表现作考核并决定是否转为正式干部 干部提升委员会决定最后人选，总经理审批 根据甄选情况进行审批 当选干部在新职位上挂职3－6个月，工资待遇与以前相同 人力资源部、用人部门对试用期作评估决定是否提升 部门根据考核结果在在职员工中推荐有潜力的人选 从管理人员开始，创造“能者上，庸者下，无功便是过”的绩效文化 分析具体情况 改变员工淘汰流程 发现不合格员工/干部 无需进一步行动 观察后再考核 建立明确目标 转入观察期 调换部门 降级/职 待岗培训 立即离开 淘汰情况审查 强制分布法，根据比例找出排名最低的12％左右的员工和管理人员 将明显不需要淘汰的员工排除 根据绩效、态度和能力 进行分析 部门优秀，员工不需要淘汰 有高能力或原因不清，再给一次机会 能力和潜力不适合现有部门 能力不足，业绩差，存在适合的岗位 能力不足，业绩差，没有合适的岗位 能力低下，业绩差，品德不好，留下对洛铜有负面影响 人力资源部严格控制在10％左右 按总数 10％控制不合格人数 导读