项目风险管理培训课程.ppt

第十章 项目风险管理;10.1 项目风险管理的重要性 ;如果把风险防范和风险管理，看成是实质上类似于一种“保险”的活动，我们就会以一种比较平和的心态，来面对风险。 投资当然需要成本，成本因素取决于项目的性质、规模、企业的经验和资源，也取决于项目的风险管理，包括风险的识别、规避、控制等。 在任何情况下，风险管理的成本不应超过潜在的收益。 不同的组织和个人对风险的承受能力不同。 风险效用或风险承受度是从潜在汇报中得到满足或快乐的程度。;利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法去控制风险的过程，就是风险管理过程。 风险管理涉及的主要过程包括： 风险管理计划编制：决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动。 风险识别：包含确定哪种风险可能影响一个项目，并将各风险的特征归档； 风险定性分析：对项目风险和条件进行定性分析，将它们对项目可能产生的影响进行排序。 风险定量分析：测量风险出现的概率和结果，并评估它们对项目的影响。 量化风险的工具和技术包括：预期货币价值、风险因子计算、PERT估计、模拟和专家判断 风险应对计划编制：包括采取措施增大机会和制定应对威胁的措施 风险监控：在项目的整个生命周期中，监视残余风险、识别新风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性。;风险管理过程是一个反复迭代的过程;10.4 风险识别 ;;;?头脑风暴法;德尔菲法;;访谈与调查问卷;SWOT分析法;其他风险识别的技术： 检查表：基于以前项目中所遇到的风险，给出了了解当前项目风险的模板。 图解手段 因—果图或鱼骨图：有助于从根由追踪问题。 参见“质量管理”部分 流程图：反映系统内部各要素之间如何相互联系。 影响图：表示决策问题，反映出一些必要的要素。 风险识别的输出： 已经识别的项目风险事件 触发器或风险征兆 ;10.6 风险定量分析 ;10.6.1 决策树和预期损益值;使用EMV有助于计算所有可能的结果和他们发生的概率，从而减少了过度追求激进或者保守的倾向。;决策树分析示例;0.25*10=$2.5元 ? 0.5*-1.5=-0.75元? 0.25*-3=--$0.75元 ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;案例分析;???析 频繁的需求变更必然会影响信息工程项目的三大目标（进度、成本、质量）。因此引导客户需求对项目经理来说就非常关键，引导得好，项目的开发就会比较顺利，相反，就会给项目带来很多负面影响。 在该项目中，项目经理张工对市场部李工不断提出的新需求采取了“来者不拒”的态度，这是不恰当的，应为这会使项目计划不断变动，导致项目范围无法确定，工期和成本不可控制。 团队成员工作目标也不明确，因此出现了非常严重的需求风险。 为了应对这一风险，张工应该与李工积极地沟通和谈判，使他明白工程的重要意义，并承诺工程不是交钥匙项目，可为系统升级和扩容留有扩展接口，将来新的需求能够通过后续工程逐步实现，从而使需求趋于稳定。;在工程的机房设备平面设计中，将大部分机架式的小型机集中摆放在一片较小区域内，从表面上看，提高了机房平面空间的使用率，但是由于未充分考虑到设备散热因素，容易造成该区域机器过热而宕机。因此团队的机房设计技术经验不足给项目带来了系统运行不稳定的风险。 可采取风险转移策略来应对这一风险。张工可聘请具有通信设计资质的专家来负责机房设备平面设计，从机房空调、电源、布线、承重、消防等各个方面进行详细的勘察和设计，从而保证设备运行的可靠性，实现工程设计风险的良性转移。