领导品牌距离我们还有多远.pptxVIP

领导品牌 距离我们还有多远;长久以来,可乐的市场零售价格一直在2.3——3元之间 ↓ 众多地方低端品牌失败了 娃哈哈以本土巨头的姿态挑战也失败了 （非常可乐跟随策略失败，咖啡可乐超越战略也失败了） ↓ 可口可乐的卖价决定了一切 百事可乐作为成功的挑战者也必须服从可口可乐制定的游戏规则 ↓ 这就是领导品牌 垄断决定了市场领导地位与话语权;茅台总是乐此不疲的涨价 ↓ 试探，并创造高端白酒消费的价格上限 从不惧怕原有价格空间被竞争对手所占领 ↓ 虽然茅台不可能做到??断，也不是产值最大的白酒企业 但茅台每次涨价都牵动整个白酒行业的神经 这也是领导品牌 ↓ 牢牢控制产业价值的制高点 拥有绝对的消费忠诚与行业话语权;掌控价格就是掌控消费者 这是领导品牌对市场的影响力 决定一个行业的发展 ;德州扒鸡，无论企业规模，品牌价值，产品销量，都是扒鸡行业的翘楚。 ↓ 但我们无法做到垄断 我们也不敢轻易的涨价 我们不敢轻易丢失消费者 我们时刻受跟风品牌的困扰 ↓ 作为龙头企业 我们却没有制定标准的能力，没有强势的话语权 ↓ 德州扒鸡距离领导品牌还很远……;德州扒鸡深陷产业怪圈 “因为走不出德州，所以走不出德州” ↓ 鲜扒鸡好吃，但无法解决现场加工及售卖半径的硬伤 ↓ 迫使我们以真空装产品突围 → 目前的真空袋装扒鸡口感与产品形态存在问题 → 兼顾快速消费与礼品市场 → 产品属性与定位模糊 → 无法增加消费理由和消费频次 → 外围市场无法贡献销量和利润，也无法快速扩张！ ↓ 德州家门口市场就成为集团的生命线;区区550万人口，只有最大的消费群才能支撑集团的运作 → 所以集团将核心资源投向中，低档市场 → 我们在与众多杂牌，跟风者争夺已经饱和的德州市场 → 为了保护消费群，在与杂牌的竞争中陷入价格战。 ↓ 龙头企业的品牌价值与产品价格严重背离 ↓ 产品价格空间小，销量增加的同时，集团盈利能力其实不高 → 我们没有足够的资源去提升(传播)品牌，也不知道提升什么 → 我们也没有足够的空间刺激渠道→ 只能在自建渠道中孤军奋战 → 专卖店无法复制 → 店中店还未成熟…… 在现有的产品和服务中，偏偏也只有真空扒鸡勉强可以突围。;“因为走不出德州，所以我们走不出德州” 因为目前产品出不去，所以我们陷入本地市场的低水平竞争当中，反过来又制约了我们向外扩张 这个怪圈在透支集团的资源，消磨我们的意志。;低水平竞争不是竞争核心竞争力 ↓ 没有核心竞争力，我们对行业就没有话语权 ↓ 德州扒鸡产品突围，是我们建立行业领导地位的核心步骤。 价值突围，价格突围，品牌突围，区域突围，渠道突围;一.德州具备高端产品（礼品）消费需求 1.德州人有日常消费扒鸡的习惯，在大众消费区域饱和的情况下，作为特产和礼品市场的空间还很大。 场 景 一：德州扒鸡美食城 情景描述：一位中年妇女与家人来美食城购买扒鸡，用于去外地送礼，约40只， 付费600元。 关 键 点：“这么多，才600块，是不是送不出手啊？” 场 景 二：德州高速服务区 情景描述：一个东北来的卡车司机，来到德州扒鸡柜台，发现22元扒鸡卖完了， 经售货员简单介绍，毫不犹豫的购买了32元的扒鸡。 关键点：一个收入不高的消费者，对扒鸡价格的宽容度，远比我们想象的要高;高端产品和礼品有一个特点： 频次较低，人们价格敏感度很低。偶尔消费，体验价值，支撑高价格。 目前集团致力于快消品，这类产品消费频次高，老百姓对价格非常敏感，涨价往往存在丢失消费群的风险。 但在特产和礼品市场，德州扒鸡没有建立去以“价值”为核心的诉求，让我们失去了真正意义的高端产品。 （20——30元，只是多了一个硬纸板的外包装，称不上真正的礼品，更不是高档礼品） ;二. 集团资源决定我们有能力成功占位高端礼品市场 德州属于成熟市场，但低水平的竞争使得所有企业都集中在中，低档产品中混战。让我们无法拉开与二线品牌的价值距离，无法阻止市场被蚕食，也无法巩固我们的优势。 作为行业标杆，德州扒鸡集团无论在企业实力，品牌价值，市场销量上都占有绝对优势。 ↓ 只有德州扒鸡集团有机会 问鼎高端 ↓ 建立新的行业标准 拉升扒鸡行业水平 带动行业活跃和发展;三．充分利用扒鸡集团品牌