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知识共享与团队学习：团队价值体系指导书 编者注：  在创建学习型组织的过程中，学问共享与团队学习是一个关键环节，本文系赵月旺先生授权许可后引用，是他在实践基础上对如何实现团队学习的思索。 让我们在共享中学习、成长；让我们积少成多、集腋成裘！  1. 团队  所谓团队，就是在共同利益的基础上，为了相对固定的目标---团队利益最大化，采取相对稳定的组织关系，而组合起来的人群。团队利益最大化是团队成员（以后称个人）个人利益最大化的前提，否则，团队就失去了共同的目标，组织关系就是表面的，形式上的，团队生命力就失去了长期维系的可能性。  2. 核心竞争力  为了实现团队目标，必需提高团队的核心竞争力，而不仅仅是个人的核心竞争力的简洁累加。所谓团队核心竞争力，是指一种以内部良性竞争为动身点、不断依据团队目标和人员状况和外部环境进行机制创新，人人都可以找到个人核心竞争力发展的支撑点，崇尚互信和无缝协作的一种氛围。为了促进团队核心竞争力的发展，需要首先进行学问共享，然后进行团队学习，最终进行团队文化定位。  3. 学问共享  学问是指全部与工作活动有关的，并可以被学习的智慧产品，包括：工作输出、经验总结、理论成果、时间支配技术、假想、技巧、人际沟通技术、管理技术、思维定势、心理体验等，是团队核心竞争力的资源库。  个人的学问必需经过组织提炼才能成为团队学问，这个提炼过程就是学问共享的过程。学问共享不是将已完成的工作进行简洁总结后的文档存档和借阅过程，要达到真正意义上的学问共享，要经过两个关键步骤：  （一）提炼  目的是为将来的的读者撰写最适合的文档，以延长文档的生命周期。  1)为什么  从自己过去的经验中学习，重新端详（有病不自医，要努力吸引他人参与）过去的成败得失，系统、客观地对其作出评价，然后向团队开放，让全部人牢记教训，是经验升华为学问的关键所在。  2)转变个人价值观  人都有趋利避害和虚荣的本性，不情愿提及失败的苦痛经历，而比较喜欢回忆成功的辉煌；另一方面，在团队中，对失败的反思还必定会涉及到由谁来担当责任这一麻烦的问题，因此使得对失败的反思难以有效进行。因此，必需首先转变团队对失败的评价机制，让从过去经验中学习不再停留于表象，不再仅仅将一些肤浅、凌乱的文档、经验堆砌在一起就算了事，而必需对其进行深入的分析、提炼出精华，并最好上升为可以指导今后工作的一般理论和规律，让“学问真正成为对他人有帮助的学问”。  3)案例  可参考美国微软公司的学问管理机制。  （二）自动学问管理  强调软件工具和相关流程的支持，以便能快速收集、传播学问，然后通过这些学问的重复利用，节约了工作时间，削减了信息交流成本。  由于在很长一段时间内，许多公司都缺乏高效的自动化的学问管理（或文档管理）系统，而且公司内部人员的技术成熟程度距离快速地、成规模地输出高度标准化的文档还有一定的距离。因此，我推荐应以提炼为主，主要强调学问体系的建立和高标准大文章的输出，同时，将文档的生成过程纳入严格的流程掌握中。  4 团队学习  学问共享的目的是促进全部成员以最高的效率，共同获得最有价值的学问，即提升团队学习能力。其详细实施的关键是转变个人对个人学问的熟悉偏差---认为个人学问是“私有财产”，引导个人以提高个人核心竞争力为第一行动指南，而把个人学问的主动扩散作为提高个人核心竞争力的一个手段。详细来说，首先突破以下“心障”：  仅仅被非文档利用；  文档完成后才开头被利用；  文档仅仅是问题解答人；  文档修改一定是原始文档；  仅仅利用结果；  不提出改进意见。  在以上心障突破后，才可以开头真正意义上的团队学  习，让任何个人的工作输出和经验总结在团队中快速流淌，不断被其他个人补充和修正，让这些文档最终成为的团队数据库的一个学问亮点---学问文档，照亮了个人的前进方向和和团队发展的目标。从某种角度而言，学问文档本身的重要性远远比不上学问文档输出的过程，在这个过程中，全部参与人员，审核人员和Seminar观众学到了最有价值的东西---精诚合作、全心投入、不计得失、无缝沟通等，它们给个人带来了最佳的“互赖技巧”训练机会，使个人核心竞争力的发展向更高的领域迈进。  总之，团队学习强调过程，注意共同学习，强调一切工作输出的文档化和学问文档的修改和再利用过程中的全员参与。  5 团队文化定位  学问共享和团队学习在团队建设初期是有效的，因为个人要向其他个人