诊断管理模式报告 .pptxVIP

****管理模式诊断报告;导读;项目进程;导读;;企业的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键在于企业如何在价值创造的过程中形成自己的核心能力;;9、我们的市场行为主要的导向因素，第一个是市场需求的导向，第二个是技术进步的导向，第三大导向是竞争对手的行为导向。七月-21七月-21Saturday, July 17, 2021 10、市场销售中最重要的字就是“问”。22:15:2222:15:2222:157/17/2021 10:15:22 PM 11、现今，每个人都在谈论着创意，坦白讲，我害怕我们会假创意之名犯下一切过失。七月-2122:15:2222:15Jul-2117-Jul-21 12、在购买时，你可以用任何语言；但在销售时，你必须使用购买者的语言。22:15:2222:15:2222:15Saturday, July 17, 2021 13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。七月-21七月-2122:15:2222:15:22July 17, 2021 14、市场营销观念：目标市场，顾客需求，协调市场营销，通过满足消费者需求来创造利润。17 七月 202110:15:22 下午22:15:22七月-21 15、我就像一个厨师，喜欢品尝食物。如果不好吃，我就不要它。七月 2110:15 下午七月-2122:15July 17, 2021 16、我总是站在顾客的角度看待即将推出的产品或服务，因为我就是顾客。2021/7/17 22:15:2222:15:2217 July 2021 17、利人为利已的根基，市场营销上老是为自己着想，而不顾及到他人，他人也不会顾及你。10:15:22 下午10:15 下午22:15:22七月-21 ;伴随外部环境的变化，外贸公司选择向价值链横向和纵向整合;****在环境变化中基于对利润的追求和资源的控制，采取品牌战略，在价值链上进行了纵向延伸;在价值链延伸的同时，****的服务对象实质上由供应商与国外进口商转向终端用户;****通过做品牌实现价值增值，取得了一定的成果，品牌产品销售额增长较快;在此过程中，随着品牌资源的定向投入，**也由综合外贸公司向专业化公司过渡;市场中强势厂商;利润来源逐渐集中于水泵及成套业务，形成公司的主导业务;但在变革中，出现人员流失，造成销售收入的大幅下滑，并对利润产生直接影响;;战略规划缺乏科学的分析和广泛的参与，属于拍脑袋式决策，随意且不严密;公司为实现平衡过渡，以温和的促进方式推进战略转移，缺乏明确的长期战略规划和具体的战略实施措施;结果是员工知道****的发展方向是经营品牌，但对到底什么是虚拟企业大部分员工感到迷茫;战略实施中战略目标的不明确导致公司在发展上无明确的方向，以短期的业务目标为导向;在组织的各个层次中，存在对战略的理解和执行不一致;对战略的理解与认同不同，导致各部门对战略执行结果的不协调;还造成业务活动中重视财务业绩指标，忽视战略性业绩指标，在核心能力的建设上考虑不多;战略规划的缺乏，导致组织结构设置和调整随意性大，降低组织效率;战略方向的缺乏，还导致公司运行体系中缺乏业务指导和规范控制的依据;导读;组织结构分析;****内部价值链;****组织结构;****的组织结构是以销售运作为中心设置，而非以市场为中心设置;各业务部门乃至业务员个人分别承担基本完整的创造价值职能，形成 “小作坊”式生产单元;各产品业务部门职能的划分未能体现出专业分工的原则，导致组织效率不高;业务部门以承包代替管理，导致公司对各部门管理失控，且容易使各部门倾向短期行为;组织结构分析;长期以来，职能管理部门一直被视为后勤部门存在;职能部门以执行操作为主，未体现出管理的职能;综合部门职责界定不清晰，以事务划分，而非以职能划分;以事务划分部门职责存在弊端;组织结构分析;公司整体管理幅度由于授权有限而过宽;用人权限大部分集中于总经理，中层管理人员用人权不足，发挥不出管理职能;将近一半的管理人员认为：在本部门人员调配、考核/晋升、年终奖金方面需要更大的权力;财务权限有授权，但无预算约束，使管理依赖于管理人员的自觉性，而非体制的约束;业务决策权限无层次划分，业务人员权力过大，导致公司对业务人员业务管理权能弱化;组织结构分析;横向部门的协作以程序为导向，而非以责任为导向;导读;营销管理分析;营销规划功能薄弱，营销工作未能彻底贯彻公司战略;营销组织机构中缺乏营销管理部门，仅靠总经理个人整合公司营销管理;****的营销观念从生产观念及产品观念逐步转向推销观念，但未形成真正的市场营销观念;市场组织结构围绕原有的贸易模式展开，实际以合同运作为主要内容，造成营销职能的薄弱;现有业务体系中缺乏对产品的整体规划