XXXX年厦门厦工机械股份有限公司之《卓越绩效评价准则》(142).pptxVIP

方圆管理改进团队2010年04月17日;2;3;4.2 战略(80);4.2.1 战略制定;4.2.1 战略制定;4.2.1 战略制定;4.2.1 战略制定;4.2.1 战略制定;4.2.1 战略制定;4.2.1 战略制定;12;战略案例在经济生活中随处可见;企业界对战略存在如下问题;学术界对战略认识也不统一，最有影响力的定义为英国学者杰森和舒勒提出的;关于战略，可有如下形象的比喻;战略的特点;战略对组织发展的意义;战略的六个层次;战略包括三层次，以及不同管理层关注的战略要点;每一层次战略都包括战略目标及战略举措。其中，战略目标是战略意图的具体体现，制定能够实现战略的目标是很重要的;定义：是组织增强竞争力，获得或保持持久竞争优势而期望达到的绩效水平。;另外，好的战略必须要有详细的战略举措和执行力来实现;【举例】某水泥集团企业;战略管理与战略分析、决策和执行，形成了三位一体;战略管理的整体过程;用PDCA剖析战略管理全过程;;29;战略分析;战略工具汇总：战略分析工具;【战略分析工具】PEST分析法;【战略分析工具】环境不确定性分析;【战略分析工具】波特的“五种竞争力模型”;【战略分析工具】波士顿矩阵;内部资源分析;【示例】内部资源分析;能力分析;【示例】用雷达图进行能力分析;【战略分析工具】SWOT分析;【战略分析工具】某公司PS版业务的SWOT分析;【讨论】公司SWOT分析;基于战略分析，选定战略类型;产品和市场战略3 ×3矩阵表;产品和市场战略3 ×3矩阵表;产品和市场战略3 ×3矩阵表;迈克尔·波特的三种基本竞争战略;48;4.2.2 战略部署;4.2.2 战略部署;4.2.2.1 战略规划的制定与部署;4.2.2.1 战略规划的制定与部署;4.2.2.2 绩效预测;4.2.2.2 绩效预测;要对战略目标进行分解;好的战略必须要有详细的战略举措和执行力来实现;根据环境的变化，需定期对公司战略进行评价，必要时做出调整;4.2.2 战略部署;59;60;【盘点】绩效管理的关键点;大多传统的绩效评估流程不支持战略执行;平衡计分卡将战略执行和绩效管理很好地予以融合;从平衡计分卡的起源及发展也印证了这点;65;平衡计分卡目前已经在国际上被广泛应用，成为绩效测评的最佳模式;那么，什么叫平衡计分卡呢？;它的原理和方法;平衡计分卡就象飞机的???度盘和指示器;70;平衡计分卡的五个要点;【要点一】战略被转化为具有因果关系的四个层面;员工技能;财务;【案例】因果关系分析;财务;【要点二】每个层面下的结构化模式;平衡计分卡的格式举例;【要点三】业绩衡量指标随战略动态变化;【要点四】指标体系层层分解;【要点五】指标体系之间的平衡关系;平衡计分卡既解决了全面思考、有效整合的问题，同时突出了远期和近期、各项动因之间的平衡;所以，平衡的含义既包括长短期间的平衡，也包括动因间的平衡;;;;87;平衡计分卡创始人认为你所测评的正是你所得到的，因而测评标准的确定至关重要;业绩测评要求用科学的测评系统对需要测评的领域/事情进行正确测评;传统的绩效测评系统主要采用会计和财务指标，注重对过程结果的反映，带有静止、单一和被动反映的特点；不能主动进行分析和管理，也不能与组织的战略目标及战略管理手段实现有机融合;;同时要把绩效管理和测评提高成为一个整合的控制工具并加以引进;绩效管理和测评的关键是寻找关键管理测评区域，即平衡目标的建立;平衡计分卡层面包括财务、客户、内部流程和战略执行能力四个方面;第一方面是财务。财务绩效测评显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加，典型的财务目标涉及赢利、增长和股东价值;财务角度主要考核提供给股东的最终价值。;对于不同的企业，财务考核指标因其所处企业生命周期、市场环境的不同而不同;财务层面的常用业绩指标;第二方面是客户。平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的声明转化为具体的测评指标，这些指标应能反映真正与客户有关的各种因素;客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动。;客户层面的常用业绩指标;第三方面是流程。平衡计分卡测评法的内部流程测量指标应当来自对客户满意度有最大影响的业务流程;内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程。;流程层面的常用业绩指标;第四方面是学习与成长。激烈的市场竞争要求公司不断改进现有产品和程序，因而公司创新、提高和学习的战略执行能力是与公司价值直接相连的;学习与成长主要跟踪三个核心考核指标，它们是平衡记分卡前述三个方面取得出色成果的基础;学习与成长层面的常用业绩指标;四个层面的相互关系如下;109;平衡计分卡设立的基本流程如下;平衡计分卡将战略执行和绩效管理很好地予以融合;反 馈 ;113;平衡计分卡的功能包括评估、探索、诊断、绩效监控与衡量和职责定义等;使用平衡计分卡有着明显的优于传