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部门协作问题及解决建议3篇 部门协作问题及解决建议3篇精品文档，仅供参考部门协作问题及解决建议3篇组织的成就是每个人共同努力的结合。文斯隆巴迪。以下是为大家带来的关于部门协作问题及解决建议，以供大家参考!部门协作问题及解决建议1以下是我个人对当前部门和团队需要解决的问题的一些看法。主要从以下4个范畴阐述：团队管理、工程管理、部门协作、团队文化。1、团队管理1)绩效管理：现状：当前绩效评价体系主要基于WIKI上的OKR，周报，以及大家平常能看得到的个人付出，到最终领导的看法几个维度。问题：OKR、周报系个人所写，当事人主观颜色较强;大家平常能看得到的个人付出，假如不是工程干系团队经由统一的诸如评审会去评，亦很难客观评估个人或团队奉献;鉴于以上两个维度的问题，最终落实到领导看法，个人觉得在客观精确评价度上也需要有所改善。建议：健全团队绩效评价标准和体系。措施诸如：a.OKR、周报等仅作为个人自我监视及别人监视手段。b.遵循小需求小团队评定、大需求大团队评定成员或团队任务量，奉献量，进度方案等，并表达到工程管理平台(如禅道等)，尽量做到对个人或团队付出支配有根据，执行过程可跟踪，执行结果或效率有量化，评价客观化和个人主动性最大化。2)团队协作：现状：由于人力本钱有限、工程众多，各工程团队成员互相抽调协作工作是必定的。高效协调各团队互相抽调协作工作，进步整体产出和人员利用率有待改善。问题：A团队在可评估的范围内可以释放局部人资，B 团队已有严峻超出工程进度风险，但B团队未主动准时申请支援或被调入支援，导致B团队工程最终导致工程进度滞后，工期推延。建议：工程负责人应准时反应工程里程碑状态至工程协调人，工程协调人综合考虑各工程情况，准时协调不同团队的协作工作。2、工程管理1)问题：总体上重技术，轻管理。当然，这个问题是国内中小企业普遍现象。建议：这个问题智者见智仁者见仁，我只能说工程管理真的很重要!2)问题：工程方案不够细致，风控意识要加强。建议：就当前详细环境而言，建议作工程方案或需求评审会时，全部工程干系人都要参加，不能全部也要尽量。产品、开发不行少，工程经理(或点头人)更不能少，测试能参加更好。不同干系人角色的分析视角互补。另外，风控方面，要预估本次评审内容相关或之外的其他因素，要留意留有肯定预备资源(时间、人力等)应付可预见的或突发情况。3)问题：哪些会需要开?什么时候开?哪些问题需要争论，会议结果应当是什么?建议：需要大家重新争论下。原那么：会议很必要，首先是有效，最好是高效。3、部门协作1)问题：效率太低，跨部门合作通病。建议：本部门内部在工程管理工作中要充分考虑相关风控问题。另外，部门协调人，加油!4、团队文化1)问题：到底是技术部门，似乎技术人才许多是平常玩的不怎么嗨，聊得不怎么嗨，团建时有时会冷场哦建议：嗨起来啊，都那么意气风发。部门协作问题及解决建议2许多公司存在企业部门协作协作不清，企业部门协作协作重叠的同时还有一局部职能无人担当，各部门、各岗位之间权责不清，互相推诿的现象严峻，员工执行力差，整体部门工作效率低下，部门之间的协作协作效率也相对较低。某医药集团人才培训开发中心成立初期也面临这些问题，且相对较为严峻，针对企业部门协作协作问题，人力资源专家华恒智信是如何有效解决的呢?【客户行业医药行业【问题类型组织定位与职能描绘【客户背景安森(化名)医药集团公司是一家以药品、生物制品、保健品等产品批发、零售连锁、药品生产与研发及有关增值效劳为核心业务的大型企业集团，已连续多年位列中国医药商业企业前列。到目前为止，该公司拥有总资产60多亿元，员工5000余人，下属子公司30余家，其直营和加盟的零售连锁药店200余家。该医药集团具备向上下游客户供应需求解决方案及增值效劳的力量，并渐渐将技术增值效劳延长到了上下游产业链，形成了独具特色的物流管理、供给链管理、医院管理三大产品线，可以满足客户对技术的高要求。近年来，该医药集团公司进展快速，业务量逐年增加。人才是企业进展的第一动力，随着企业的快速进展，其对各类优秀人才的需求也日益剧烈。为适应企业进展对人才的需求，该集团公司原有的人力资源部转型为内部人才培训开发中心，其主要定位是为企业供应专业的人才开发与培育，其主要业务包括研发管理、人才评价、培训进展三个模块。但是，经过近两年的运行，该中心仍存在一些管理问题，诸如组织定位不清楚、职责不明确等，基于此，该集团公司邀请人力资源专家华恒智信进驻企业，关心企业解决人力资源管理问题，提升企业管理程度。【现状问题该公司成立的人才培训开发中心的战略定位是，通过建立科学化、系统化、标准化的人才开发培训体系，为集团公司人才开发供应培训、技术支持、管理询问等效劳，效劳于集团