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阿米巴内部交易定价 导言：推行阿米巴经营的企业制定出交易价格不难，但 高效、准确、低成本地制定出公正的交易价格却是难题，科 学的定价方法就是要使参杂过多人情因素的所谓的价格协 商不再成为必要。 将外部市场机制引入企业内部，从过去向销售要利润转变成 向企业内部价值链各环节要利润，是推行“阿米巴”经营模 式的一项核心目的。只要阿米巴间存在中间品或资源交换， 要度量阿米巴价值创造【利润】 ，离不开交易价格这个中间 媒介。如何制定科学、公允的交易价格，消除阿米巴间的价 格博弈，降低上级价格协调上的道德压力，成为许多推行阿 米巴经营的国内企业绕不过去的难题。 【交易价格是度量价值量的标尺】 交易价格是商品同货币交换比例的指数，或者说是价值的货 币表现。内部交易定价本身并不创造任何价值，企业利润总 额不会因内部交易价格而变化，但它却决定经营单元（阿米 巴）间的利润配比（图 1）。 图 1：经营单元价格传导机制 要客观评价经营单元（阿米巴）的业绩，不仅考察其创造的 利润增量，审视今天比昨天有没有进步；同时，还要考察其 创造的利润总量，审视和外部比较有没有竞争力。例如，某 个经营单元（阿米巴）虽然今年虽然从去年亏损 10 块钱做 到亏损 7 块钱，虽然少亏 3 块，但创造价值量却是负的 7 块 钱，如果外部同行能做到盈利 5 块钱。站在企业整体利益的 角度，这个经营单元（阿米巴）虽有进步，但仍在继续摧毁 企业价值。 因此，要准确评估经营单元的价值贡献，做出正确的经营决 策，内部交易价格的制定要必要做到严谨、公允、准确。而 不是向京瓷阿米巴经营体系中靠上下游间讨价还价和协商， 博弈出参杂过多人为因素的、模糊的内部价格，把阿米巴的 经营简单地归为“今天比昨天有没有进步” 。 【转移定价增加内部交易成本】 根据科斯的解释，成立企业的目的在于消除市场交易成本， 用行政与计划手段（看得见的手）代替市场手段（看不见的 手）进行产品和服务的组织。采用传统科层制组织的企业， 为保证更高的投入产出效益，不得不建立严格的层级制度和 控制程序，监控产出过程和员工行为。随着组织规模扩大， 这种监控成本（管理成本）支出大幅增加，最终抵消企业创 造的价值增值（利润） ，而走向死亡（科斯天花板） 。 推行阿米巴经营，意味着不同程度上将市场化机制引入企业 内部，用市场和计划两只手来运作企业，以增强企业市场反 应能力， 获得接近市场机制的高能激励效果。 这样做的同时， 也带来另一个不容忽视的问题，内部市场化造成的内部交易 成本的增加及管理成本的变化。 对应大企业而言，原先的管理成本已经处于高位，推行类似 阿米巴经营， 一方面， 可以利用其成熟的 IT 系统、 数据管理 能力将内部交易成本控制到非常低的水平； 另一方面， 以“阿 米巴”为基本经营载体再造整体的组织形态，大幅压缩中间 管理层级，缩短业务流程，消除冗员，大幅度地降低管理成 本。例如，海尔目前推行的人单合一双赢模式，以自主经营 体为核心构建动态的网络化组织，实现了市场化机制优势和 管理成本降低的双重效果（图 2 ）。 图 2 ：混合组织模式运作效果示意图 对中小企业而言，推行阿米巴经营后，原先的管理成本压缩 的潜力并不大，内部市场化反而造成的内部交易成本增加 （图3 ）。其中， 最重要的是内部交易价格形成的成本和阿米 巴的核算成本。 图 3：交易成本构成 要将内部交易成本控制在恰当的范围，除了把握好经营单元 （阿米巴）划分的颗粒度、 借助 IT 手段外， 更重要的是建立 高效、准确的价格形成与决策机制，消除价格协商造成的讨 价还价、 协商、协调成本， 及