卡内基沟通与人际关系.pptxVIP

卡內基溝通與人際關係HOW TO WIN FRIENDS AND INFLUENCE PEOPPLE;? 處理人際關係的基本技巧;?六種使別人喜歡你的方法;?如何讓別人的想法和你一樣;原則七：讓他覺得這主意是他想到的。 原則八：真誠的試圖以他人的角度去瞭解一切。 原則九：同情他人的想法與願望。 原則十：訴求更崇高的動機。 原則十一：將你的想法做戲劇化的說明。 原則十二：提出挑戰。 ;?成為一個領導者; ;個人獨立的工作較具創造性，還是和團體一起工作較 具創造性呢？你的經驗是如何？這通常和性格有關， 但許多時候我們都可以在一個專注的團體裡聽到更好 的創新想法。蘋果電腦公司產品發展小組的創新橡皮 電腦就是一個這樣的例子。為什麼做了那麼多的小組 努力後來卻沒達到預期的成績？而且當你身為一位管 理者或監督者，你要如何增加你工作團體的創造力 呢？;?一位管理者必須對於員工的創造性需求觀察細微，且 要設法來滿足這些需求，並同時達到公司的目標。當 下面的要素結合在一起時，個人和團體都有可能成功。檢 查下面你所熟練的要素。 ? 我很熟練： 　　 非常好　需改善 ? １．設法知道每個員工所學習的創造力需求。_____ _____ ２．提供每個人對創造力的基本訓練。______ ______　　 ３．盡力指導和鼓勵個人創造力的成長。______ ______　　 　 ;４．承認和獎勵創造性的貢獻。 _____ _____ 　　 ５．確信員工了解你所要的，且期待每個人有創造性構想。 _____ _____ 　 ６．容忍創造性的失敗，把它的風險變的安全一點。 _____ _____ ７．藉由了解、同理心和幽默來減低壓力。 _____ _____ 　 ８．傳達公司的任務和憧憬，並說明每一個部門如何配合。 _____ _____ ;９．提出問題的情況，當做是一個挑戰的機會。 _____ _____ １０．接受那些會受此決定影響的人的創造性構想。　  _____ _____ 一個要革新和創新事物的管理者，知道如何去建立創造性的風氣。如果你需要改善－－現在就做吧！ 這個練習採用於Team Building，由Robert Maddux所著作。 ; 為??在任何團體發展創造力，試著去排除以下對於新構想的負面反應： ──我們以前試過了。 ──它會花許多時間。 ──它會花費許多錢。 ──這不是我的工作。 ──這不是你的工作。 ──在這裡我們不該這麼做。 ──為什麼你不寫下這個。;──這是不可能的。 ──也許是明年。 ──你也許對，但是．． ──這是個很笨的想法。 ──我們的顧客從不使用那個。 ──你不可以在這裡那樣做。 ──我的想法已經明確的構成。 ──我不認為這很重要。 ──那些人不會重視的。 ──我不需要更多的資料。;──這樣已經夠好了。 ──如果它被破壞，不用修正它了。 ──我們的公司太小了。 ──我們的公司太大了。 ──我們現在沒時間。 ──這對我們來說太瘋狂了。 加上你自己的 ── ──; 構想栽培者就是那些把問題當作開放式機會，輸入而做出貢獻的人。 他通常會說: ── 有任何問題嗎？ ── 在我們做最後決定前，讓我們回顧一下所有的選擇。 ── 哪裡還可以找到額外的資料？ ── 根據新的資料，我已經改變我的想法。 ── 我可以問個問題嗎？ ── 對不起，我不認為我了解那個。;──這就是你所說的嗎？ ──在我從事我的計劃時，我希望得到你的幫助。 ──我們要如何改善．．．？ ──我們遺漏了什麼嗎？ ──還有誰會受影響？ ──假如這樣會發生什麼事？ ──還有誰有意見？ ──我們為什麼總是那樣做？ ──如果這樣的話會不會比較有趣？;── 我對那個知道不多，你呢？ ── 讓我問一下你在這方面的構想。 ── 我們有多少方法可以－－？ ── 你已經想出什麼構想了嗎？ ── 謝謝你！ 加上你自己的 ── ;一位管理者想要增加下屬的創造力，最重要的問題是 要問問自己： 「我如何看待新的構想？」你的管理方法也許是最重要的因 素。事實上，也許你曾經期望每個人達到你所要求的，以及期 待創造性的貢獻。但除非你用行動來證明你說的話，否則你是 什麼都得不到的。你也可以讓他們再考慮或收回他們構想。 ? 　　最好不要太嚴厲的評斷某個人的革新。一位生氣的銀行家 曾告訴湯瑪士．愛迪生「把那些玩意兒拿出我的辦公室！」所 以愛迪生把他的創新物（留聲機）帶到別的地方去。 ;同意積極的建議或革新是很