全球项目管理方法论(456)7.pptVIP

全球项目管理方法论——H企业工业自动化和控制项目运作 ;第一章 概述案例;1 全球项目管理概述;1.1 全球项目管理简介;全球项目管理主要内容;1.2 项目管理架构;1.3 项目管理生命周期结构;1.3.1 项目管理生命周期结构图;1.3.2 项目管理生命周期结构层次;1.4 项目管理生命周期阶段;1.4.1 项目管理生命周期阶段图;1.4.2项目管理生命周期阶段概览;1.5 项目管理活动概览;1.6 全球项目管理的构成要素;1.7 全球项目管理过程词典;1.8 全球项目管理核心功能;1.9 全球项目管理工具箱;1.10 全球项目管理术语;第二章 项目管理过程案例;2 项目管理过程词典;概 念 阶 段;2.1 概念阶段;2.1 概念阶段;活动 1.1 识别项目机会;任务 1.1.1 定义项目机会;任务1.1.1过程步骤;任务 1.1.2 验证项目机会;任务1.1.2过程步骤;活动 1.2 授权项目机会;任务 1.2.1 开发业务专案;任务 1.2.1过程步骤;任务1.2.2 开发概念解决方案;任务1.2.2过程步骤;任务 1.2.3 进行启动风险和机会评估;任务 1.2.3过程步骤;任务 1.2.4 完成业务专案;任务 1.2.4过程步骤;任务 1.2.5 授权项目;任务 1.2.5过程步骤;活动1.3 启动项目 ;任务 1.3.1 建立项目管理制度;任务 1.3.1过程步骤;任务1.3.2 安排项目初始资金;任务 1.3.2过程步骤;任务1.3.3 建立项目管理信息系统;任务 1.3.3过程步骤;2.2 计划阶段;2.2 计划阶段;2.2 计划阶段;活动2.1 定义工作范围;任务2.1.1 召集建议书计划编制团队;任务2.1.1过程步骤;任务2.1.2 确定项目方法;任务2.1.2 确定项目方法;任务2.1.2过程步骤;任务2.1.3 开发初步工作范围;任务2.1.3过程步骤;任务2.1.4 制定详细工作范围;任务2.1.4过程步骤;活动2.2 制定启动项目计划;任务2.2.1 制定工作分解结构（WBS）;任务2.2.1过程步骤;任务2.2.2 制定成本估算;任务2.2.2过程步骤;任务2.2.3 制定项目进度;任务2.2.3过程步骤;任务2.2.4 制定资源估算;任务2.2.4过程步骤;任务2.2.5 制定项目支持计划;任务2.2.5过程步骤1;任务2.2.5过程步骤2;任务2.2.6 制定风险和机会管理计划;任务2.2.6过程步骤;任务2.2.7 评审并编制初始项目计划;任务2.2.7过程步骤;活动2.3 生成项目建议书;任务2.3.1 制定建议书商务元素;任务2.3.1过程步骤;任务2.3.2 生成建议书;任务2.3.2过程步骤;任务2.3.3 最后??定并提交建议书;任务2.3.3过程步骤; 财务经理和项目经理与客户一起评审建议书以确保所提议的解决方案满足客户的需求。在一些情况下客户会要求对建议书做一些修改，这样就可能有必要就某些建议书元素进行磋商。在这种情况下需确定一个谈判团队来磋商双方满意的合同。谈判团队可能包括区域管理层。授予前谈判或许包括关于H企业对客户的商务和技术需求的反应或者是对H企业通用条款和条件的修改。如果是后一种情况的话，通用知道办公室的合同部有必要参与进来，因为关于TC事务的最终决定取决于他们。谈判完成并且建议书修改之后，在提交客户之前，重新由合适的管理层评审以寻求批准（如果必需的话）。;任务2.4.1 参与客户建议书评审;任务2.4.1过程步骤; 在很多情况下，在客户签署合同或协议之前需要客户和H企业就建议书进行多次谈判，而且，在有些情况下，需要区域管理层的参与。财务经理确定一支谈判团队并要求他们与客户就合同或协议进行谈判。如果谈判涉及H企业通用条款或条件，则通用指导办公室的合同部参与谈判。成功的谈判之后，修改的建议书在提交给客户之前应再次提交给管理团队评审并批准。;任务2.4.2过程步骤;任务2.4.3 准备项目登记;任务2.4.3过程步骤;活动2.5 获得并分配项目资源;任务2.5.1 更新资源计划;任务2.5.1过程步骤;3.1 实施阶段; 在项目管理生命周期的实施阶段，实施制定、测试和部署解决方案这些实际工作。所有在计划阶段生成的计划在这一行实行。项目团队根据基线项目计划实施技术和管理活动。运用工作分解结构，进度表和其他项目计划元素，团队工作以获得项目里程碑并满足客户和H企业的目标。 项目经理整合项目团队活动并处理项目变更或基线项目计划的偏差。除了跟踪、监控和报告项目状况外，他或她控制项目偏差，采取纠正行动。如果有必要的话，使项目回到进度、范围和预算范围之内。 这阶段的许多项目管理活动是平行进行而不是顺