全面绩效管理(学员).pptxVIP

全面绩效管理刘秋华《回归人本》作者　讲课提纲第一讲 绩效管理常见问题及其产生原因分析第二讲 绩效管理前的核心工作 第三讲 绩效管理中的核心工作第四讲 绩效考核后的核心工作第五讲 构建绩效管理健康文化引入绩效管理之前的 几个思考做正确的事；正确地做事总结：不同职位的我们可以为绩效考核的改善做些什么？模块一模块二模块三模块四模块五正确地做事 --考核前提工作及考核的流程与方法做正确的事 --绩效管理战略（模式）绩效管理职责定位绩效管理成败关键：绩效管理驱动系统绩效结果统计分析与运用／绩效文化的建立引入绩效管理之前的几个思考引入绩效考核之前的思考一：没有考核是不能的，但是考核不是万能的引入绩效考核之前的思考二：因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？引入绩效考核之前的思考三：考核中一旦出现问题谁的错？John Kennedy Effect 约翰肯尼迪效应就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理，就是一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很多的境界—而不是独裁者使用的工具。它是一种进行中的计划、辅导、回顾和奖赏的过程；它可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人类送上月球！绩效管理使人们乘风远航！ — David McClelland第一讲 绩效管理常见问题及其产生原因分析案例： A某公司绩效考核方案诊断（一）对绩效管理认识不清（两大认识误区）绩效管理就是绩效考核绩效考核就是为“扣钱”1.什么是绩效管理？绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。2、一个有效的绩效管理系统是什么样?目标指标值、目标值行动计划持续沟通跟踪、检测、反馈和改进使企业管理有效使员工持续成长员工绩效管理与组织绩效管理两大企业管理运作系统。企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升 。绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理 。3.PDCA在绩效管理中的运用总结：全面绩效管理建立的程序澄清企业愿景、使命和战略； 明确企业战略成功的关键领域； 确定衡量企业经营成功的关键指标； 对战略目标进行分解落实形成业务单元或部门指标； 对业务单元或部门指标进行分解形成岗位关键指标； 依据企业经营目标为各级关键业绩指标设定目标值和权重； 就关键业绩指标和目标值进行沟通并达成共识； 对重要指标拟定明确的行动计划； 对各层级关键指标进行检测，明确指标汇报层次、汇报周期和汇报方式； 建立各层次关键业绩指标的收集、分析、预警和采取行动的责任体系； 定期收集、整理和分析关键指标的执行数据，组织进行业绩探讨会； 依据分析和研讨结果，采取行动措施，并进行跟踪和反馈； 分级分层次进行绩效考核、总结和结果运用，并准备进入下一绩效循环。 4.走出误区一：绩效管理≠绩效考核绩效管理是管理全过程，不仅关注结果，更关注过程；绩效考核是绩效管理的一个必要组成部分，是对结果的评价。如果绩效只有考核，而没有管理，从而其考核也没有了实质性的结果，因此，绩效考核与管理缺一不可。 5.走出误区二：绩效考核≠扣钱绩效考核（管理）的目的是什么？绩效管理是为了持续不断的提高组织绩效，通过引导、规范员工的意识和行为，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升。绩效管理是能使管理者管理水平提升的工具，在不断的发现问题、分析问题、解决问题中，提高自身素质的同时，也提高了组织绩效。6.对绩效管理认识不清 ，谁的责任？事前未进行战略策划，没有形成自上而下的一种强势变革力量（事先思考如何进行绩效管理？）没有整体培训策划，培训没有先行（解决思想问题）培训课程设计及培训方法不到位，培训效果把控不佳核心问题：各级管理者，是否具有了绩效管理的意识（意愿）和能力？哪六大基础工作不可缺失？ 制定清晰的发展战略，建立科学的组织架构。科学的工作分析，明确部门职能及岗位职责。制定科学的工作（业务）流程和标准。建立计划目标管理体系。与绩效考核互动的薪酬体系。全面财务预算体系。核心问题：考核什么以及考核的配套体系，是否得到解决？（三）绩效管理工具设计不科学1.常见的五个关键地方不严谨（绩效管理政策、制度和流程）考核内容（包括量化指标的提炼）设计不科学比如，业绩、能力、行为指标如何设计？定量、定性指标根据什么设计？；考核项所占权重不科学，如业绩、能力、行为等指标应各占多大权重？考核标准设计不科学考核责任主体设计不科学(由谁来考核？)考核流程设计不科学奖惩制度设计不科学(考核结果如何应用？)2.在设计绩效管理体系中，人力资源部责任是什么？（1）四种绩效管理现状：一是制度健全，管理者成熟；二是制度不健全，而管理者成熟；三是制度不健全，管理者不成熟；四是制度健全，管理者不成熟。（2）不同的现状，HR应采取何种应对措施？在制度健全、管理者成熟的理想环境中，HR的绩效管理工作重点是简化制度，适当放权；在制度