战略性薪酬体系设计v40.pptxVIP

战略性薪酬体系设计 ;盛高观点：薪酬体系在人力资源管理战略中的位置;3;您是否考虑过这些问题？;薪酬概述 21世纪的薪酬发展趋势 薪酬的基本概念 薪酬管理的原则 影响薪酬的因素分析 薪酬设计流程 年度薪酬调整策略 福利制度设计 案例分析;趋势一：人才竞争，演化成一种没有硝烟的战争;趋势二：劳动力持续上升迫使企业技术创新、产业结构调整;8;趋势三：产权家族化、人才社会化;两剂差强人意的“药方”;趋势四、高端人才资本化;趋势五：薪酬水平成为企业竞争力的标杆;趋势六、知识员工管理成为难点;薪酬概述 21世纪的薪酬发展趋势 薪酬的基本概念 薪酬管理的原则 影响薪酬的因素分析 薪酬设计流程 年度薪酬调整策略 福利制度设计;薪酬的概念;为什么支付其薪酬（薪酬的依据） 应该支付多少薪酬（薪酬的水平） 用什么样的薪酬方式支付薪酬（薪酬的内容与形式） 怎样才能支付的起（人力成本） 目的： 第一，奖励恰当的人员，坚定不移的向为公司创造价值的人倾斜 （2：7 ： 1） 第二，为恰当的事奖励（打水漂的30%涨薪） 第三，适当的方式 第四，适当的水平奖励（小步快跑与一步到位）;薪酬激励的内容;案例：某企业的薪酬菜单;企业战略目标与薪酬;薪酬与战略的案例;Cisco 公司的薪酬策略;沃尔玛公司的薪酬政策;薪酬概述 21世纪的薪酬发展趋势 薪酬的基本概念 薪酬管理的原则 影响薪酬的因素分析 薪酬设计流程 年度薪酬调整策略 福利制度设计;薪酬管理的六大原则;薪酬管理的基本原则;2、劳资互惠原则;举例：某企业的薪酬状况;3、支付效率的原则;4、能力开发的原则;5、有限激励;6、层次需求的原则;针对不同需求的人给予不同的薪酬措施;;薪酬概述 21世纪的薪酬发展趋势 薪酬的基本概念 薪酬管理的原则 影响薪酬的因素分析 薪酬设计流程 年度薪酬调整策略 福利制度设计; ;技术训练水平;市场工资水平;薪酬概述 薪酬设计流程 年度薪酬调整策略 福利制度设计 ;案例：某服装、鞋业企业的薪酬体系;;第一步：制定薪酬策略;;建立分层分类的薪酬策略与管理体系;Accountability （职责） 依据职务对组织 的价值 与影响??付酬;薪酬模式的选择思路;基于市场的薪酬体系;基于职位价值的薪酬体系;存在的问题： 职责过于明晰容易僵化，使员工知道应对什么负责任，也知道无需对什么负责任。 “职位金字塔”把员工固定在一个职位上，很难从事其他职位工作，加剧了组织缺乏灵活性和弹性的现象。 不利于员工职业发展，专业人员在工作了一定年限后工资很难再提高（已处于职薪最高点），使员工走上“管理独木桥”，从而“少了一个优秀的专业人员，多了一个糟糕的管理者”。 等级森严，决策链条长，制约员工的知识、技能的发挥与提高。 ———— 职业生涯规划+绩效管理;基于能力的薪酬体系;基于能力的职能工资体系;案例：某研发企业的“业绩+能力”工资体系;基于业绩的薪酬体系;思考：如何确定业绩目标？;案例：某企业的薪酬套餐;第二步：职务分析与岗位评价;岗位价值评估;目前国际通用岗位评价方法;岗位评价法之一：岗位排序法;岗位评价法之二：岗位分类法;分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。 因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确的反映出岗位之间的相对价值关系。 特点：最麻烦、最复杂、最难被员工接受 该方法不仅将所有的工作进行等级排序，而且还为每一项工作提供一个具体的货币价值，但由于在薪酬决定因素的选取、基准工作的确定方面过于复杂，难以向员工解释清楚 ;岗位评价法之四：要素计点法;岗位价值评估中常使用的方法－－因素计分法;从各个因素分解来系统评价一个岗位;由对被评价岗位熟悉的相关领导或外部专家依据职位说明书，对岗位进行评价打分，明确分出岗位的级别;通过岗位价值评估确定岗位的相对价值;职级作为一个公平的工资等级的基础，职级为不同职位的薪酬水平和薪酬增长幅度提供了参考;通过岗位价值评估掌握岗位间价值的差异，关键在于使企业内部形成统一的价值认同;薪酬结构的框架;实施岗位价值评估; ; ; ;3、确定具有代表性的职位 选择代表性职位的原则： · 岗位稳定性较强 · 等级界限较明显 · 数量相对比较多 ; ;; ; ; ; ; ;2、工资体系决定要素; ; ; ; ; ; ; ;第五步：薪资分级和定薪;实务中定薪并非僵化的根据岗位价值评估出来的结果直接计算，而是综合考虑多方面因素;定薪时要考虑的因素;在员工定薪时一个基本的参考模式;第六步：薪资制度的控制与管理; ; ;薪酬概述 薪酬设计流程 年度薪酬调整策略 福利制度设计;; ;员工现有收入在薪酬外;员工现有收入在薪酬外; ; ;