从采购到供应管理.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 从采购到供应管理  在美国，选购在传统上扮演支持部门的角色，即确定需求、谈定价格、下单、跟单、催单、收货、付款，支持产品开发与生产部门。从时间跨度上讲，选购较少涉入产品设计和开发阶段，而产品的成本的80%以上是由设计阶段打算，假如产品未能达到目标成本的话，选购的介入往往是事后的，跟供应商的谈判往往是利润转移。从职能上讲，选购集中在“买”和“价”，较少涉及供应商的全面表现，例如质量、技术、服务、流程、人员管理等。这是典型的“小选购”。  “小选购”与历来已久的竖向集成有关。例如上世纪初的福特汽车的有些车型，从矿山到炼铁到加工零件到组装整车，都在福特旗下，外来供应商所占比例有限（当然福特从来没有实现过真正意义上的自给自足）。竖向集成下，内部协调重于外部协调，内部依靠大于外部依靠，选购的重要性得不到体现。此外，美国的传统观念是市场是只无形的手，竞争可以解决一切问题。只要供应市场存在适当竞争，公开竞标，低价中标，签订合同就行了。假如不放心，定期（例如每年）竞标、发标得了，选购方用不着深度介入供应商的业务，就如市场不需要政府介入一样。所以，买卖关系以短期关系为主，双方保持严格的距离，即arm’s length relationship（一胳膊长的关系，美国以一胳膊距离为安全距离，一胳膊以内被视为私人距离）。结果是买卖双方泾渭分明，协作少，沟通少，共同解决问题少，共同预防问题就更少。  但是，过去几十年里，竖向集成在渐渐减弱，外包战略盛行。在注意核心竞争力的宗旨下，公司对供应商的依靠越来越高。例如汽车行业，生产成本的百分之七八十来自供应商。公司的兴衰越来越依靠于供应商，内在依靠向外在依靠过渡，选购作为公司与外来合作伙伴的窗口，重要性自然提高。再就是人们熟悉到市场机制的不完美。是的，市场这只手总会让供需平衡，买卖双方各得其所，但它是通过血淋淋的方式来实现，往往成本很高。就如《物流管理》20XX年第6期的《日美汽车的供应链赛局》所说，完全依靠市场是“猎人”方式，注意短期效应，体现在短期合同，频繁竞标，没有长期保障，双方缺乏互信，供应商不愿做长远投资，影响到选购方的长期发展。相反，日本式的“牧人”管理注意长期关系，买卖双方关系稳定，双方都情愿做长期投资，利于长期技术开发、质量稳定、共同发展。尽管“牧人”模式也是缺陷种种，但它有许多地方值得“猎人”模式借鉴，至少让“猎人”模式熟悉到买卖关系不单单是价格，不是一纸合同就能解决全部问题，而是有更实质、更系统化的合作与管理，这就是供应商管理。选购于是成了供应管理，其重点也就转移到选择供应商、开发供应商、管理供应商绩效，成了“大选购”。从“小选购”的日常操作到“大选购”的供应商资源管理，选购与供应管理被提高到了战略地位。  图：从小选购到战略选购  为适应这一发展趋势，20XX年初，美国选购管理协会（NAPM）更名为供应管理协会（ISM）。作为拥有4万会员的美国最大、最有影响的选购行业协会，ISM的这一转变也标志着选购管理向物流、生产管理延伸，在管理供应链的实物流、资金流和信息流管理上发挥更大作用。相应地，选购管理的对象也从产品上升到供应商这一实体，它的任务也从价格谈判、签订合同延伸到供应商评估、选择、管理和把供应商早期纳入设计阶段、降低产品的全成本。在职业认证上，ISM也从“注册选购经理”（C.P.M.）向“注册供应管理专业人士”（CPSM）过渡，对认证对象的学历也从没有要求到必需是大学毕业，这也是为适应供应管理在公司的战略地位的提升。正如一位首席选购官所说，供应管理的决策动辄是千百万美元，你不能就交给刚出校门的高中生来做。  在公司组织结构上，这一转变的标志是首席选购官（CPO）进入C级别，即与首席执行官（CEO）、首席财务官（CFO）、首席运营官（COO）等相提并论。美国高级选购研究中心在1999、20XX年两度调查美国大公司（主要是财宝500强）的首席选购官的薪酬与职责，调查结果表明选购的核心职责从单纯的成本节支向提高公司的总体财务状况过渡，例如业务增长、盈利水平、资产回报、现金流等。这也是选购从部门目标向公司目标过渡，从部门效率向公司效益转换。想想也是，在产品成本动辄就有过半来自供应商的状况下，选购和供应管理的影响的确是举足轻重；外包战略盛行，增加了对外来合作伙伴的依靠，公司的运营中心从内部转移到外部，原本许多首席运营官的职责转移到首席选购官，也是首席选购官地位提升的更本原因。