中国知识管理典型应用模式.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 中国知识管理典型应用模式  第一种模式是建设专用的小系统。比如联想、EPSON，重点关注就是做学问库，把显性的学问有序化、体系化；建设专家库，把隐性的专家资源建设起来；同时建设CKO评价工具箱帮助学问主管、学问管理部门评价和激励员工。  第二种模式是建设传统系统顺带引进学问管理。有些企业是在办公自动化建设过程当中会引入学问管理的一些观念和方法，比如像海马建设kOA学问管理平台；有些企业是在个性化的业务系统引入了学问管理的观念，如大庆勘探院，它的许多工作都是课题项目导向的，项目运作过程中的学问应当怎么样去管理，这也改进了其业务系统的设计理念、设计方式，可以称为学问化业务系统。  第三种模式就是建设门户，这个模式得到了越来越多企业的关注。它有两种不同的做法，一个是不整合：没有对企业已有的系统去整合，只是关注非结构化的学问、企业里面的专家本体怎么样去管理，像青岛啤酒就建立了许多不同部门的学问频道，通过学问频道改进了部门与部门之间的学问传播模式。另一种是深度整合，不仅仅关注非结构化的学问本身，还关注与业务系统数据的深度整合。  第四种模式以信息系统学问化（建学问化应用开发平台）为目标的统一规划，分布实施，用全面的角度考虑将来信息系统的学问化，供这样的平台还可依据你的业务和管理的不断变化供应敏捷的二次开发空间，满意业务和管理发展的需求。在学问化应用开发平台种封装了许多学问管理的应用机制和模式，便利企业更敏捷地去做自主开发。  第五种模式是跨部门、地域的学问社区，在国外企业有好多成功例子，比如前面说的BP，国内企业也在不断引进这样模式，尤其是一些大型的集团企业有许多分支公司、分支机构，他们期望针对某个专业学问领域，能够建立跨部门、跨地域的学问交流的互动平台。  第六种模式是其它不同的个性化的KM专业应用，比如elearning、创新管理、专业搜寻工具，都是一些个性化的专业应用。  不同的应用模式有特定的需求，解决特定问题，所以企业在推进学问管理应用的时候首先要思索应用模式，然后再思索功能上的解决方案，并配套以管理机制、学问梳理方法等。在长期的学问管理实践和研究中，我们同时发觉一些基本的KM系统建设策略对于企业学问管理的成功推进具有很好的指导作用：  第一个策略，业务导向策略。关注的是学问管理对“我”、对我的部门有什么帮助，注意自己的业务工作过程中的学问沉淀。大庆勘探设计院做的课题项目学问管理就是用的这个策略，它关注的就是每个课题有哪些阶段，每个阶段会产生哪些文档的输出，并将它体系化地管理起来。  第二个策略，门户导向策略。不仅仅关注“我”，还关注“他”，为其它部门能供应学问传播和服务。不仅注意内管理还关注外服务，建立部门内外的学问传播服务网。像青岛啤酒就做了类似的频道，譬如人力资源频道就是人力资源部门对外展示自己，供应人力资源自助服务，把企业的培训资源集中化管理再传播的门户。  第三个策略，不仅仅关注“我”、关注“他”，还关注大家，以学问社区方式促进专业学问交流的策略。国外有些专家学者把组织模式分为四代：第一代是职能性的组织；第二代是流程导向组织，横向打通部门；第三代叫项目导向的，根据工作需求组建项目小组，工作完成之后就解散；第四代组织结构就是学问社区导向的组织结构，可见学问社区的定位很高，作用很大，尤其对于集团企业来说，它不但有集团公司的水平型的总门户，还有许多纵向部门型的门户、决策型的门户。例如HR管理专业的门户，纵向打通不同的HR部门，促进HR体系的人员进行专业学问的交流。  第四个策略，以学问地图促进核心学问标准化传播策略，它主要是关注企业的核心的战略重点性学问。在开店管理的例子中，我们发觉开店管理对企业来讲就是特别核心的学问，如何将这些学问样通过学问地图等多种方式把它标准化、体系化，让它更好地传播就是它的关注意点，  第五个策略，共性功能和个性功能相结合策略，关注的是资源整合。我们发觉在一些大型的企业中不同的部门会依据自身的需求开发一些功能应用，而且经常是重复开发。尤其是企业IT部门在规划的时候一定要考虑清晰哪些是通用功能？哪些是部门特色？哪些是可以整合的？如何去整合这种IT的资源，把共性资源统一开发、统一部署实施，在这个基础上做一些个性化的实施，就显得尤为重要。  不同的策略在企业该如何应用，要依据企业对业务的不同理解来推进。比如我们在某企业推进的1、2、3、4、5式的学问管理应用：要建立1大社区，为部门全部成员形成争论互助的平台；建立2个门户，内部和外部门户；3种学问地图，岗位的、流程的、项目的；4类学问库，将制度流程、方法模板、业务文档、经验案例有效加以管理；5大流程，把工作当中