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PAGE 1 PAGE 1 KPI绩效管理操作手册－绩效辅导  一、工作中的辅导  作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必需是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开头进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一开头就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。  （一）常用的辅导类型  通常指导可以分为三类：  1.详细指示：对于那些对完成工作所需的学问及能力较缺乏的员工，常常需要赐予较详细指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成状况。  2.方向引导：对那些具有完成工作的相关学问及技能但间或遇到特定的状况不知所措的员工赐予适当的点播及大方向指引。  3.鼓舞：对那些具有较完善的学问及专业化技能的人员赐予一些鼓舞或建议，以促动更好的效果。  （二）选择适当的指导契机  一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧  1.当员工期望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。  2.当员工期望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。  3.当您发觉一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您留意到有某项工作可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。  4.当您手下的员工通过培训把握了新的技能，而您期望鼓舞他们运用于实际工作中时。  （三）辅导的内容  作为上级，很明显，您身上担当许多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次详细发生的问题或每个要改进的方面。而应当把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。  上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注意最终的绩效结果。这样会导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中假如留意对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，您假如对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。  有效的指导须平衡“问”与“告知”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息，想法，建议等。比仅仅告知他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去思索解决问题的方法。假如您不重视或专心倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告知他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告知”的方式。当您要供应一些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资格与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想法和讯息，你可能要告知他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思索来处理这些讯息以推导解决问题的方法。  （四）辅导步骤  1.强调辅导的目的和重要性  用一种积极的方式来开头指导，强调员工的想法对此次争论的意义。描述一下将要争论的详细内容以及你为什么要争论此项问题。2.询问详细状况  利用此机会更多地收集到真实的状况。您收集的状况越详细真实，您的指导也就越有效。您可以用开放式问题来收集详细的信息，征求员工对此问题的熟悉及想法。最终总结一下您的理解以确认已对全部事实有清晰了解。  3.协商期望达成的结果  在确认事实的基础上开头协商期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投入，改进沟通技能、或削减迟到等，确保这些抱负的结果与完成已计划的绩效指标或工作目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的熟悉是至关重要的。因为假如双方对想达到的结果意见不全都就会对为达到结果所采取的有效工作方式产生分歧。最终完成目标的是下属人员本人。  4.争论可采用的解决问题的方法  在对抱负结果取得全都认可的基础上，开头争论用什么样的方法来达到目标。这是指导的最终关键，你可以通过询问：  -那你将采用什么方法来处理……？  -假如……你将怎么办？  -假如……你将怎么说？  当有几种解决问题的方法时，开诚布公地争论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，双方认可为达到抱负的目标应采取的步骤和方法，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。  5.设定下次争论时间