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PAGE 1 PAGE 1 从管理者到团队领导的五项修炼  在正规的组织管理中，权力和责任都牢牢地把握在管理者手中，其优点是令行禁止、整齐划一，但缺点也很明显，反映在高层是官僚主义，中层是本位主义，基层就是“好孩子主义”。企业中“好孩子”多了可不是什么好事，请看下边这个来自企业访谈中的案例：  “你派活儿，我干活儿；你派多少，我干多少做下属虽没有当领导那么风光，但也比较省心。因为我可以只工作而不用思索。我只需要让工作牵着我走，而不是我来掌控工作。还是让上级去计划，去思索吧。”  所以，企业不仅要在形式上进行必要的组织管理结构的变革，更主要是要使每一个管理者都能够把正规的组织管理与敏捷的团队管理结合起来。管理者一定要做好这样的预备——在当好部门经理的同时还要成为一个团队的领导者。 团队领导五项修炼  在真正的管理工作中，敏捷的团队管理方式会遇到很大的阻力，因为它需要的不仅仅是管理者在思想上的认同，更需要管理者在行为上的切实转变。  许多管理者力图在命令式领导和敏捷的团队管理这两种方式之间找平衡。在优秀的国际化企业中，传统的金字塔式部门结构正在稳定地向着圆圈形的面对面的工作组转变。这种转变体现在管理者的日常工作中，就是授权行为在不断增加，即工作团队或部门中的职员将会得到越来越多的自主权去做打算，采取行动并增加个人的作用。  然而，管理者在想方设法让每个员工都拥有更多自主权和更积极工作态度时，实际上承受着很大的心理压力：他们不再是直接有力的老板，而只是扮演着团队“促进者”和公共关系中介人的角色；他们要花更多的时间和别的部门协调合作，购买团队所需要的资源，协调团队内外各种冲突。  权力的成分在削减，敏捷应变的能力却要不断提高，所以当团队领导觉得孤立无援或是无法应对的时候，他就会很自然地想采用旧的管理模式。为了避免这种“回流”现象，管理者从命令式向敏捷的团队管理式转变的过程中要留意五个方面的修炼。  建设优秀的团队  一个优秀团队在建设之初，管理者必需花许多时间和精力来带动他的团队。  首先，明确团队目标与下属的角色和责任。这需要花40%到60%的时间培育下属去做管理者以前亲自要做的工作，如支配假期、安排每天的任务、生产监控等。在这一成长阶段，可以让团队成员尽可能多地担当一些不会引起太大后果的任务，当团队适应了新的职责后，由领导出面，帮助他们扫除障碍并供应各种所需资源。此外，这一阶段还需留意以下几点：  一、坚持不懈。在变革过程中，几乎全部团队主管都至少经历过一次的彻底绝望，然后才会出现一个突破——团队成员成功地完成一项新任务或学会运用一项新技能，甚至会开头感谢你赐予他们的帮助。  二、留意观看团队的进步状况。例如，当团队提前完成任务或者在某一领域展示了高度的主动性时，应赐予褒奖。  三、树立责任感。如，让团队自始至终地负责一项任务时，他们会特别热心地对待这项任务。  在这一阶段，团队领导要投入大量的个人时间，不断为团队成员供应反馈，赐予适当的指导。  团队经过一段时间运作以后，团队成员就能够很好地处理人际关系，彼此之间良好合作，并能使业绩保持在一个稳定的水平。此时，团队已经不象从前一样离不开领导，因此，你可以有更多时间谋求自己的发展。如：改进一些跨部门的工作流程，或想出一些能为公司及客户增值的好方法。在这一阶段，团队发展达到顶峰，为避免滋生松懈或自满心情，需团队领导经常提示他们团队的目标，并帮助他们认清爽的任务和挑战，不断激励团队进步，为团队的壮大和发展供应原动力。  建立亲热而适度的关系  全部的企业都期望员工对自己的行为担负起更多的责任，从而成为企业真正的合作伙伴；另一方面，企业也必需在效率管理上担负起更多的职责，这就意味着企业的领导者不得不更加留意与员工的关系。“关系”打算团队的品质。选择什么样的关系，就意味着选择了什么样的工作方式和生活方式。  因此，处理好领导与下属的关系问题至关重要。作为管理者要使员工感到既安全又独立，既得到信任又不感压抑，使他们感到管理者平易近人，有什么事情可以找你帮忙。假如管理者的确能够在日常工作中注意这些，员工们会更加投入地工作。  营造一个和谐宽松的环境  在公司中，一个和谐宽松的工作环境有利于调剂员工的心理状态。而这种环境的营造，不单取决于良好的物质环境，软环境也同样重要。团队领导作为软环境的建设者和维护者，在环境营造过程中，必需根据以下最基本方式来处理日常事务：  第一，根据期望别人对待自己的方式去对待别人。管理中的金科玉律就是：“你们情愿别人怎样对待你们，你们也应当那样去对待别人