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PAGE 1 PAGE 1 从精益生产方式看企业的系统性思考  精益生产方式起源于日本的丰田生产方式,美国人把丰田生产方式称之为Iean productlon,即“瘦型”生产方式。它是适用于现代制造业的组织管理方法。精益生产方式从整体优化的观点来科学、合理地组织与配置企业生产过程中不产生附加价值的一切劳动和资源,以“简化”为手段,以“尽善尽美”为最终目标,不断增加企业适应市场的应变能力,提高企业的经济效益。如今精益生产方式已被看作是一种去除铺张、降低成本、提高效率的精神。是什么使得它长盛不衰?我们说是因为它以企业的系统性思索为理论基础。麻省理工的彼得·圣吉认为有五项修炼是通向学习型组织的道路,而其中的第五项修炼——系统思索则是这个过程中的关键。大野耐一当时正是自觉不自觉的贯彻了圣吉的思想,才创出了成功的丰田(精益)生产方式。  圣吉认为 “自幼我们就被教育把问题加以分解,这虽然能够使复杂的问题简单处理,但是无形中却付出了巨大的代价——全然失掉对整体的连属感,也不了解自身行动所带来的一连串后果。这正是缺乏系统性思索的表现。企业和人一样,长此以往就会走入一个怪圈。企业具有了学习智障,它们往往愈是努力尝试解决问题,却因努力的方向不对,长期的后果反而更糟。  有一家企业计划将产量提高一倍。当问起管理者解决的方案时,回答是 ”一种是变现在的单班生产为双班生产以得到一定的提产空间,另一种是进行工艺细化,通过在工程中增加工序的方法解决问题。”这是一个最简洁、省力的方法,但是带来的是人员、设备、场地等方面大量的投入,现场中全部的铺张也同样被复制。而且很可能会造成其他更严重的麻烦。  而精益生产方式却能够站在系统的层面上去考虑问题。它尽量避免用一种静态的、局部的眼光来看待问题,从而避免了圣吉所描述的啤酒游玩和煮青蛙的悲剧故事。假如企业能以系统的观点来看问题,设法找出限制现有生产能力进一步提高的因素,不但能提高产量,而且还能节约费用。这比单纯的外延性的扩充生产要有效得多。  赚取利润是企业的主要目标。对于企业来说,最好的状况是生产的产品能以优待的价格全部卖出去,也就是说真正根据币场的需求来生产。精益生产方式转变了原来“推动式”的生产思路,改为“拉动式” 目口生产流程采用逆向拉动的方式,后一道工序在需要的时刻去前一道工序领取需要的工件, 而前一工序只生产后一道工序要领取的那一部分工件就行了。这保证了精益生产能够实现“三准时”把需要的零件,在需要的时候, 按需要的数量供给下一道工序。我们也可以反过来说正是为了实现“三准时”,所以精益生产要实行“拉动式”的方式。这两个方面形成了一个正的“增加的回路”,它是一个动态的过程,圣吉称之为良好的“结构性”问题。  既然如此,那么接下来就是如何详细实施了。这要求把企业的资源——人、财、物、信息等精确准时的安排下去,要求在正确.的时间里有正确的人在从事正确的事,要求每一个步骤都精确准时,不能出现差错,否则会出现衔接上的困难。领料的多与少,及日寸与不准时,加工的多与少,快与慢,产品组装以及最终成品的销售、服务等环节都可能随时发生问题。其中产品的销售很重要,它与前面的诸环节是一个相互影响的过程。假如产品供不应求,企业为了避免不能准时交货的信誉损失,只好加班加点生产来保证产量,造成资源 (人力、设备等)的超常使用。假如生  产过剩,多余的产品又只好放在仓库内。假如仓库内的产品无法售出,也就不能带来效益,相反却要花费资源来保管它,而以前全部的投入也都不能转化为效益,造成金钱和时间(市场机遇)的铺张。由于加班加点或生产过多这种不正常的状态,造成的不合格品也可能增多,无形中加大了质检机构的工作量,相应的支出也会增多。假如检验出了不合格品,则不但产品不能带来效益,以前的全部投入都化为鸟有,假如因为不合格品而延误了交货期或者不合格品流入了市场,则企业信誉的损失是无法估量的。  为了解决企业产品销售这一环的问题,需要从整体上来考虑解决方法。但是大部分企业往往通过使各种工序间更紧密的合作来消退加工装配中的不协调;使用先进的科技与管理手段来提高对各工序的掌握;为了保证按时交货,一般进行必要的安全库存等方法来实现。此时企业以为自己已经在系统的思索问题了,但是这还不是根本解。假如没有有效的需求,生产得越多,铺张也越大,各个工序间协作得越紧密,生产出来的不能带来效益的产品就越多。而这类企业往往宣称自己以顾客为中心,一旦出现问题,他们首先考虑的是不能延迟交货,否则就觉得损害了顾客的利益。这样,整条生产线当然是不能停下来的。其实这正是一种局限思索的方法,极像圣吉博士所提出的“舍本逐末”基模。他认为.“较为简单的“解”经常只能改善症状,并不能转变潜在的问题。更有甚者,潜在