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PAGE 1 PAGE 1 中国制造的质量之旅  质量管理与之特别相似—在产品问题出现之初，就在公司内解决，可视为“病初”，这是质量掌握和质量检测的工作，而当质量引起顾客投诉后再处理，那已是“病重”，一不小心还简单演变成信任危机，让管理者很头痛。最好的方法是在产品“生病”之前就排解可能的“病因”，把产品健健康康地交到顾客手中，这也是质量管理的最高境界：建立质量文化。 这实际上也是一代质量宗师克劳士比（Philip Crosby）的观点，他提出：“一个公司若想永久地免于困扰，就必需转变公司的企业文化，从根本上消退造成产品或服务不符合要求的原因。”  质量文化与一般的质量管理究竟有何不同呢？  质量是符合顾客要求，而文化，是公司全部人共同信仰的价值观。质量文化也就是让质量成为公司全部人共同的信仰。这也就意味着，质量文化不是生产线上的质量掌握，而是公司每个部门每个人的质量意识；不是像一般质量管理那样重视事后的检测，而是从一开头就把事情做对，不让问题产生；不是ISO或者TQM等阶段性的动作，而是长期的一种行为习惯，正如克劳士比所说，“获得ISO 9000认证就像获得了汽车驾照，全部那些有驾照的人还是会相互碰撞。”  很多优秀的中国公司，已经成功地将质量文化的理念运用于实践中。  领导  “经理既是问题，又是问题的答案。”—克劳士比  在企业文化这个永恒的话题上，管理者永久既是问题，又是答案所在，质量文化也不例外。就像克劳士比说的那样：“组织的文化氛围是由管理者创造出来的，无论他们喜欢与否。人们看老板的眼色行事—他们知道老板喜欢什么和不喜欢什么，他们尽量挑老板喜欢的事去做……所以，经理既是问题又是问题的答案。”  质量文化是管理者的责任，一方面在于管理者的态度如何直接影响员工的工作方向，另一方面在于公司政策是由领导层所制定的，政策的设定是否清楚，质量的要求是否明确，都取决于领导层。  所以，要在公司内建立起质量文化，领导者有两件事情去做：一是向员工表明自己对质量的决心；二是把质量明文规定在政策中，不让任何部门有不实施质量方案的选择。  表明决心。有意思的是，对于如何表达自己对质量的决心，中国企业的领导者有些相似的做法，他们常常通过表达自己对不合格产品的愤慨来明确自己的立场，所以，在许多企业都发生过像张瑞敏砸冰箱那样轰动的“标志性事件”。三一集团董事长梁稳根曾当着几千名员工的面销毁不合格零部件，销毁刚生产出来的一台泵车和一台拖泵，用行动证明，“质量是企业价值和尊严的起点，是唯一不可妥协的事情。”  以制造最好的空调为己任的格力电器，在十几年前成立质量监督小组时，由时任总经理的朱江洪亲自担当组长，特地监督检查各环节中的质量问题。监督小组每天到生产线去巡查质量问题，一发觉不按规定操作的，不是罚款就是开除，当时员工戏称质量监督小组为“宪兵队”，朱江洪则被称为“宪兵队队长”。朱江洪要求质控部门对于质量不合格的空调产品用大锤砸烂，他还把一柄大锤挂在质控部门口，以示警醒和提升产品质量的决心。  “砸产品”这样的事件轰动性强，效果显明，不过只能间或为之。质量文化的建设是细水长流的事，需要长期和耐心的建设，而且处罚性的举动并不有利于发挥员工在质量改善中的主动性。  与砸烂低质量相比，更重要的是领导者建设高质量的追求，这样的追求更能够向员工传递什么才是正确的做法的信号。  为了从一开头就消退质量隐患，格力建立了一个1,000多人的筛选分厂，组成空调的每一个零部件，都要在这里经过各种检测，合格后方能上生产线，连最小的电容都不能放过。格力还花几千万建立模拟试验室，比照实现空调抗干扰，研究如何在北极制热，在热带40-50度的地方制冷等等，不懈地突破高质量的极限。  而奇瑞的董事长尹同耀为了找到合适的质量管理的人才，想尽一切方法。20XX年，他去日本三菱公司考察和谈判时，借上厕所的机会向自己看中的现场管理专家寺田真二要到手机号码，再让人去软磨硬泡做工作，最终寺田成为奇瑞质量管理的核心成员。后来，“寺田真二生产线”成为奇瑞现场管理的典范样本。  公司的最高领导还必需为质量直接负责。遇到客户投诉质量问题，富士康的总裁郭台铭会亲自上门赔礼。在三一集团，800投诉电话被直接安装在了董事长办公室，以便高层充分把握客户的需求和想法，准时改进产品质量。  制定政策。领导者要做的另一件事情，就是要明确质量政策。  假如在中国数几个品质众口皆碑的企业，少不了海尔。海尔有一句一言九鼎的质量政策：“有缺陷的产品就是废品”，明确，直接，不留余地。  富士康的郭台铭则有一个99.99哲学，就