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PAGE 1 PAGE 1 Kaizen, 丰田式持续改善  有一期的《商业周刊》在评论全球汽车产业时，以这么一段话开头：“汽车行业，正被日本统治着。而在日本，丰田正在以惊人的速度和其他厂家无以匹敌的架势扩大规模，进行金融购并以及制造出足以统治全球汽车工业的杰出车型。”虽然，拥有1460亿美金销售额的丰田汽车不可能成为每一个领域的佼佼者，别忘了，通用汽车现在还是汽车产业中当之无愧的霸主，就连日产、本田，它们也都在北美乃至全世界的销售上有骄人战绩。但是，没有一个汽车制造商能像丰田那样在如此多的领域成为领先者，尤其在生产管理方面，一种直接以丰田命名的“丰田生产方式”（或称为精益生产方式”）正成为众多公司学习的标杆，这里面，包括了索尼、NEC、佳能（Canon）、富士通（Fujitsu）等国际知名企业。  《改善——日本企业成功的关键》一书的作者，今井正明先生，他认为丰田成功的关键在于贯彻了Kaizen（持续改善）的经营思想。Kaizen是一个日语词汇，意指小的、连续的、渐进的改进，这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续削减搬运等非增值活动、消退原材料铺张、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本，是产品制造及销售过程的成本掌握依据。在这个过程中，企业可利用Kaizen来逐步降低成本，以达到或超过这一目标，并分阶段、有计划地达到预定的利润水平。正是因为如此，今井正明曾不无欣赏地写道：“观看运行中的丰田生产系统是一件令人赏心悦目的事情，工人们以清扫、分类、筛选、干净4条为工作原则……丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围，每个动作都有明确的目的，没有懒散现象，在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。而在丰田，生产过程就像设计的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量……这一切都是在完美的环境中进行的。”  和西方流程再造、TPM、6SIGMA等动辄全面变革的企业哲学相比，Kaizen好像显得小打小闹，润物无声。但相对于一触即发式的创新思想而言，Kaizen思想所带来的哪怕是微不足道的微小效果其往往终局是颠覆性的、革命性的。它要求每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来连续不断地改进工作。长期而言，这种阶梯式的持续进步足以获得巨大的回报。与此同时，Kaizen也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，假如发觉有不妥当之处，管理人员可以随时回复到原来的工作方法，而不需耗费昂扬的成本。从这个意义上说，丰田Kaizen生产方式作为一种不做无用功的精干型生产系统其核心思想不外乎两点，第一是“杜绝铺张”（即有效的成本掌握），第二是“持续改善”（出自戴明“连续改进质量”的思想，即把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程）。  大野耐一在《丰田生产方式》这本全面透露丰田核心竞争力的经典图书中曾这么解释他所理解的Kaizen。他说：“‘彻底杜绝铺张’是丰田生产方式的基本思想。而贯穿其中的两大支柱就是：“准时化与自动化。”因为在上个世纪中期，日本和美国的工业生产力的比例是一比九，而且这还是一个平均值，假如与美国最发达的汽车工业比较，不止是这个差距。大野耐一和丰田当时的社长丰田喜一郎都清晰地熟悉到，日本人在生产过程中一定存在着巨大的铺张。换言之，只要杜绝铺张，生产率就有可能提高10倍。这种想法，正是现在丰田生产方式的动身点。至于构成该思想的两大支柱，“准时化”是指在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。这么一来，就能使物资和财务上给经营管理造成负担的“库存”问题几乎可以得到解决。而“自动化”是指“带自动停车装置的机器”。这个构想来自丰田公司的创始人丰田佐吉创造的自动织布机。他的自动织布机，在经线断了一根或者纬线用完的时候，能够马上停止运转。因为装上了“使机器能够推断状态好坏的装置”，所以它不会出现次品。类似地，一旦将人的智慧赋予机器，这意味着管理的含意将被大大转变。因为当机器正常运转的时候用不到人，人只是在机器发生异常状况、停止运转的时候去处理就可以了。所以，一个人可以管理好几台机器；随着人员的渐渐削减，生产效率就会有飞跃地提高。  我们也留意到，丰田式的Kaizen是在“以客户为导向”、“以需求为王”上做足了文章。正如大野耐一在书中写道：“只有使无效劳动（铺张）成为零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员削减，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。”因此，要使Kaizen发挥最大功效，首要任务就是要彻底揭出无效劳动和