哈佛团队激励与组织凝聚16页共44页.pdf

第五章 团队激励与 组织凝聚 一、激励手段和方法 □ 唤起下属的“危机感” 60 年代末，加农采取多种经营，打入了计算机市场。它研制 的键盘式计算器试销后获得成功十分畅销。但是好景不长，加农 在与“卡西欧”推出的小型计算器的竞争中连连失利，它又改制 新型计算器上市，由于研制工作仓促，新产品缺乏合理性，结果 销路不畅，又遇到第一次石油危机的打击，加农出现巨额赤字， 濒临倒闭的边缘。 如何挽求颓势 ?当时在董事会中名列最后的贺来提出： 应该把 危机告诉全体职工，让他们知道企业处于危险境地的真相，唤起 他们的危机感，振奋起背水一战的士气。这种危机感将创造出许 多智慧，而平时是产生不了的。 加农采纳了他的建议，向全体职工发出了危机警告。那些以 为身居大公司可以高枕无忧的人紧张起来了。职工小组加强了活 动，新建议、新方案层出不穷，如何挽救加农成为职工日常议论 的话题。贺来归纳了职工的建议和方案， 提出了 “优良企业设想”。 这一设想旨在改革企业的生产和科研体制，同时充分发挥职工的 积极性，使加农在 6 年内走向世界。 □ 居安思危，常胜不败 80 年代初，罗杰·史密斯接任通用公司总经理。当时正是通 用公司冲破困境之后继续发展的时期，订货单不断增加，现金柜 里已经装不下收进的钞票。面对这样好的形势，公司的领导们照 理该舒口气，过上几天安稳日子了。 可是，史密斯却不敢有丝毫的放松。他清醒地认识到，象通 用公司这样历史悠久的大企业，一旦满足于现状，停步不前，立 刻便会被迅速前进的社会所淘汰。要坐稳世界第一的宝座，就必 须不断改革，不断更新设备。为此，他励精图治，在通用公司内 刮起新的改革飓风。 史密斯在通用公司内采取的行动，除了整顿机构，加强经营 管理外，最主要的是收购别的企业，使通用公司的业务更加多样 化。 为了加强通用公司的竞争能力。以便同日本汽车制造业决一 雌雄，史密斯投资几十亿美元成立了一家全新的汽车制造公司 ——农神公司。投产后的农神公司，每年可生产 40 万至 50 万辆 小汽车，其车型、成本、质量等方面，都可以与日本一争高下。 □ 推出 “怀抱炸弹” 的忧患意识——日本 “爱华”的成功秘 诀 1964 年，爱华公司生产出了日本第一台盒式磁带录音机，但 是在它按照索尼公司的 Betamax 格式制造盒式录相机时却跌了个 大跟头， 这种格式的录音机始终没有流行起来。 80 年代中期的日 元升值几乎断送了这家公司。 1986 年，爱华公司销售额为 4 12 亿美元，亏损 5800 万美元。但是， 1994 财政年度，爱华公司的 总销售额增长了 25%，达到创记录的 29 亿美元； 净盈利跃升 32%， 达到 6900 万美元。短短的几年时间， 爱华公司由一个濒临倒闭的 生产消费电了产品的企业变成了年收入近 30 亿美元的成功典范， 其中的奥秘就在于“怀抱炸弹”的经营意识。爱华公司时时刻刻 都具有一种危机感、紧迫感，往往利用“短、平、快”的战术先 发制人、出奇制胜。爱华公司总经理卵木肇的经验之谈正是该公 司利用危机管理取得成功的秘诀， 这些都是一些显而易见的道理， 但却不是人人都能使之落实于行动之中。 1 “如果你造出的产品同你竞争对手的一模一样，价格却 只有他的一半