用理解与尊重降低员工离职率讲课教案.pdfVIP

用理解和尊重降低员工的离职率 近日，一个同行朋友在网上找我，我们有了如下的对话： 朋友： 突然想到一个问题，咱们讨论一下，如何有效防止员工尤其是核心员工离职“ ？” 我： 怎么突然想起这个了？“ ” 朋友： 也没什么特别，就是年底了员工会有异动。“ ” 我： 观察到明显的异动倾向了？“ ” 朋友： 那倒没有，只是为了预防一下。“ ” 每到年底，人力资源从业者的群体里永恒的话题之一，就是如何有效降低离职率。虽然一年 365 天 的每一天都可能有员工离职，但离职似乎也存在着 “旺季 ”——年底就是个高发期。常常是刚把年终奖 划到 员工的账户，我们的邮箱里就收到了他们的辞职报告。 我们感到不解，也感到愤怒，我们感觉自己仿佛被背信弃义之徒过河拆桥了一般。 诚然，以合同为载体的契约精神时常让我们失望，我们不得不绞尽脑汁地使用各种方法加诸在我们 建立的称之为心理契约的东西上，目的就是留住我们想留住的那些人。年底发年终奖就是使用最多的方法 之一，发年终奖的第一个目的是奖励过往一年当中对公司有贡献的员工，但我们隐隐的目的更是希望用年 终奖让员工留下明年继续为公司服务，有多少人敢说在设计年终奖激励政策时没这么想过？正因为有这个 隐性目的的存在，才让我们有了上面说的那种失望和愤怒，同时匪夷所思为什么员工拿了钱还会毅然决然 地选择离开。 流失优秀的员工让我们有挖心般的苦痛，但我还是希望我们可以反观一下自己对于 “拿了年终奖后离 职 ”这种现象的心态。 如果将年终奖和股票期权比较，后者无疑是针对未来的，目的是引导激励员工在未来更加朝向公司 所希望的方向迈进；而前者无疑是针对过去的，不论是奖励突出贡献（功劳），还是感谢过往一年来对公 司的陪伴（苦劳），那都是发生在员工已经付出的前提下，既然如此我们有什么可觉得忿忿不平的呢，员 工拿了他应得的而后做了自己新的选择，为什么要受到指责呢？只有彻底剥离这种错误的心态，把眼睛看 向内部，我们才有可能发现哪些地方做错了。 如果你认为这里有一套甄别谁有异动倾向的快速测试题，或者是针对员工离职的应急宝典，那不用 浪费时间了。 一千个企业有一千种独特的文化， 一万个人有一万个离职的理由 ，若要提取出放之四海皆准 的规律，确实超出了规则的范围。 问题还可以在其他层面上继续探讨。曾经有句话说得偏颇但不失道理：能用钱解决的问题就不是问 题。如果离职问题都能用钱轻松解决，那人力资源管理者们倒是轻松了不少，同时也不会在此讨论为什么 有的员工拿了年终奖还会离职，而是改弦易帜把注意力放在年终奖应该发多少了，当然这也是人力资源部 门不可回避的问题。 在我们做离职面谈时，越来越惊愕地发现有些员工的离职原因是那么的琐碎、幼稚，有如青春期少 女的小脾气般不可理解。我曾经遇到的最荒唐的离职原因是：坐我旁边的上司吃东西总是吧唧嘴！我们总 是自问：工作和职业发展，这么重要的事，岂能如此不加深思熟虑的就做了选择，还是因为这么莫名其妙 的原因。再进一步深深发问会让我们受益良多，这些小事真的足以让他离职么？或者说真的足以当成离职 的引爆器么？ 诚然，在一个泛泛的层面上讨论留人问题着实不够科学也缺乏针对性。把问题分解，再进行区别分 类，针对不同的 “区块 ”思考有针对性的解决思路。因为在企业里存在诸多的维度影响着一个人行为的走向 和结果： 公司的规模可能决定了管理者的责权范围； 行业的特点可能影响管理者和员工的的思考习惯； 公司的文化可能影响管理者和员工对于问题的关注点； 职业的习性可能影响管理者和员工惯常的行为模式； 还有也是最重要的，员工作为一个独立的个体，他的人格会影响他做决策，不管是有意识的，还是 无意识的。在管理上不存在一劳永逸的解决方法，在人的问题上没捷径可选择，