KPI量化绩效考核课件.pptxVIP

量化绩效考核 谢泽城;怎样为本企业策划 出一个以 为核心的 ，适用的 目标管理系统而且这个系统：1－包含 绩效目标量化考核 系统2－能够 不断被升级优化 。;7.1 传统考核与量化考核的对比;模式 包括 量化绩效目标，但不等于完全量化考核;传统考核内容和特点： 内容 工作的质 和 量 工作态度 和 行为 工作能力 和 表现 工作纪律 和 作风 特点： 定性为主 注重和别人比较 打分或分等级 凭主管的主观感觉 通过增加评分人来平衡;量化考核内容和特点： 内容 工作的结果 包括效率、质、量、成本 特点： 量化的考核目标 注重结果和目标的比较 打分或分等级 通过增加目标来平衡;传统考核 填写性的表格 自己与别人比较 强调形成结果的因素 德 能 智 勤 律;怎样衡量一个量化考核方案的实施效果：;7.2 直线主管在量化绩效考核中的责任;直线部门是绩效考核的执行部门（不是“配合部门”）： 制定考核目标 与下属沟通 辅导支持下属达成目标 获得并确认考核的结果（得分）－－得分只是绩效管理的中点 与下属沟通结果，检讨改善需求 执行相关的考核结果挂钩措施 刷新考核目标或考核方法 如果所有的人将绩效管理焦点盯在 分数结果 上 或者，如果所有的人将绩效管理结束于 分数结果 上 会出现什么样的问题？;凡是提出以下问题的人，都是因为将绩效管理的 终点 定位在了 分数上：;寄希望于尽快获得一套科学公正的绩效考核方案，却只是为了打出非常理想公平的分数，这是一种懒惰逻辑，;结论1：以评分结果（分数）来评价绩效考核本身的成效是片面的 绩效考核的得分打分结果存在一定的问题，这很正常， 也是说明我们没有办法能够轻易运行一套完全科学公平的考核方案， 这是目前的考核方法存在不足 －－－－－－－－－－可能暂时无法改变 或是 该员工的主管执行考核过程存在不足的结果－－相对改变的可能性大些 当绩效考核输出分数结果时， 正好是沟通、改善的机会， 是管理的开始，而不是管理的结束， 结论2：只有成本、质量和效率的变化才是说明绩效考核成效的依据 结论3：绩效考核不可只关注分数，而忽略成本、质量和效率的变化 ;绩效量化技术特点与运用; 判定 考核项目;绩效量化 9 种技术性步骤; 判定 考核项目; 判定 考核项目; 判定 考核项目; 判定 考核项目; 判定 考核项目; 判定 考核项目; 判定 考核项目;利用;利用;利用;利用;利用;利用;利用;利用;利用;利用;利用;利用;利用;利用;利用;利用;利用;;利用;利用;利用;利用;利用;利用;利用;利用;利用;利用;利用;利用;利用;利用;绩效量化 9 种技术性步骤讲解完毕;;;;;;;2－导致量化目标管理失败的最关键要素：策划不足;导致目标管理失败的最关键要素：策划不足; 无效的分类展示;第二类，无中生有的;－形式上属于正确的 －而且理论上可以计算出结果 －但实际上如果你要去计算，是行不通的 －看上去具体明确，而且感觉挺好。;－本来属于正确的 －也可以计算出结果 －但由于存在多种标准 －所以定多少都没有实际价值;－本来属于正确的 －也可以计算出结果 －但由于存在多种标准 －所以定多少都没有实际价值;－表面上看这个目标与管理目的针对 －其实仔细思考发现根本没有针对性;总结：策划不足是导致目标管理失败的最主要原因。 而且，每当因此失败时， 负有策划责任的人就用：“各部门配合不足， 执行力不够， 高层支持不够”这三句话来推搪。;第十章 管理设计实践;什么是有效的？;现在让我们揭开绩效考核的本质;管理工具 和 管理工序;管理工序 无效的绩效管理;管理工具的恶化过程;追求绩效管理的公平，带来了什么？; 假如规律继续延伸;绩效目标管理的平衡杠杆作用;;设计绩效目标管理系统 最重要的几个问题：;如何设计体现绩效系统的管理针对性;如何处理被考核者对考核目标、结果的不满或抗拒。 ;;题外 焦点 ;让具备实质管理意义的重要元素;数据来源、统计方法、计分方法背后的秘密