第三章库存战略管理.pptx

库存管理;2;3;《库存管理战略》结构示意图;5;6;7;8;9;10;11;12;1、传统的库存管理;1、传统的库存管理;2、联合库存管理JMI;2、联合库存管理JMI;;1、原材料联合库存P72;建立原材料联合库存操作程序;2、产销联合库存;建立产销联合库存关键;;;3、供应商库存管理VMI;3、供应商库存管理VMI;3、供应商库存管理VMI;?VMI，即Vendor Managed Inventory，供应商管理库存，是通过供应商共享客户的库存数据，并维持客户所需要的库存水平的一种优化供应链的方法；（APICS定义） 拓展开来定义就是：供应商与用户企业按一定方式共享企业的库存与耗用数据（对于制造企业：一般指生产领用；对于商业企业：一般指销售出货），自主决定供货计划，对于用户企业进行快速有效的补货；;?VMI管理模式是从QR(快速响应 QUICK RESPONSE)和ECR（高效客户响应，EFFICIENT CUSTOMER RESPONSE）基础上发展而来，其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用量，根据补货策略进行补货；改变了原有的各自相对独立的预测模式，、减少了不确定性，导致的商流、物流、信息流的浪费，降低了供应链总成本；;;;;;;;4、协同式供应链库存CPFR;4、协同式供应链库存CPFR;CFPR指导性原则;步骤1：确定前端协定 生产制造商、零售商与分销商共同确定合作的原则和指南。各业务合作伙伴提出他们的期望并确定需要的介入资源。在这一步要形成一个通用业务协定，包括合作的全面认识、合作目标、机密协议、资源授权、合作伙伴任务和成绩的检测。;步骤2：创建协同商务计划 在该步骤，生产制造商和零售商交换有关公司策略的信息并创建协同策略。该步骤的目标是减少异常情况的数量。这一阶段也会包括一些营销和促销的协议。合作伙伴首先建立合作伙伴关系战略，然后定义分类任务、目标和策略，并建立合作项目的管理简况（如订单最小批量、交货期、订单间隔等。）;步骤3：创建销售预测 该预测基于POS数据和源自步骤2的特殊因素及计划促销的信息。;步骤4：标识销售预测中的异常情况 该步骤确定了那些与实际需求相比偏差超过了一定阈值的预测（在步骤1中定义）。产生这些偏差的原因不仅在于预测的不???确，还有可能是因为一些外部干扰造成。;步骤5：异常处理与协作 该阶段可以采用现场、Email、电话、交谈及电子会议等解决销售预测例外情况，同时可以利用共享数据库的方法提供新事件对销售将会带来何种影响的信息。该步骤的结果是一个修正了的预测。产生的变化可以提交给销售预测（步骤3）;步骤6：创建订单预测 需求预测、因果关系信息和库存信息（实际库存、未执行订单和在途库存等）在本步骤中合并起来用于预计可能获得的实际订单，提出分时间段的实际需求量，并通过产品及接收地点反映库存目标。订单预测周期内的短期部分用于产生订单，在冻结预测周期外的长期部分用于计划。;步骤7：标识订单预测的异常 在本步骤中（与步骤4类似），实际到达的订单可能与生产制造商和零售商协定的数量不符。比如说，可能会出现因生产能力不足或物流不畅而无法满足需求的情况。 ;步骤8：异常处理与协作 与步骤5紧跟着步骤4相似，步骤8也是紧随步骤7而来。决策支持信息再一次从数据库中获得。它用于决定该异常是否能被忽略。如果不能，该如何反应，可能的解决方案有哪些。可通过查询共享数据、Email、电话、交谈会议等调查研究订单预测例外情况，并将产生的变化提交给订单预测（步骤6）;步骤9：生成订单 在该步骤中，预测订单将被转变成固定订单，订单确认必须送回客户处。订单产生可由制造厂或者分销商根据能力、系统和资源来完成。;47;48;49;50;51;52;53;54;55;56;57;58;;60;61;62;63;64;65;66;BPR理论是于1990年首先由美国著名企业管理大师迈克尔.汉默先生提出，美国的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己，实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功。;68;根本性;彻底性;戏剧性;业务流程;73;74;75;76;77;78;79;80;81;82;83;84;85;86;87;;;;高层管理 者投入;;;94;;;;;（三）看板管理的六大原则;;;我们碰到的问题——库存大;我们碰到的问题——浪费多;104;105;JIT与其它生产方式的比较;107; 拉动式(pull)准时化生产(JIT) 　　-以最终用户的需求为生产起点。 　　-强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的