第5章生产运作能力.pptx

生产运作能力;第一节 基本概念; 企业的生产运作能力从广义上说，是指人员能力、设备能力和??理能力的总和。 从狭义上说，运作能力主要是指人员能力和设备能力。 生产运作能力主要指狭义的能力。;二、生产运作能力的度量 基本度量 基本考虑：在以产品对象专业化为生产运作组织方式的企业组织中，通常以产出为度量单位。 产品品种较多、数量较少、采取工艺对象专业化的生产组织方式的企业中，则用投入进行度量更为方便。;服务行业运作能力的度量; “最大”能力与“正??”能力 所谓生产运作能力，是指一个设施的最大产出率。 “最大”的含义实际上有两种含义，一种是技术上的“最大”含义；另一种是经济上的“最大”含义。 技术意义上的最大能力，我们称之为“最大”能力，经济意义上的最大能力，我们称之为“正常”能力。 ;三、生产运作能力的重要性 生产运作能力是保证一个企业未来长期发展和事业成功的核心问题。一个企业所拥有的生产???作能力过大或过小都是很不利的：能力过大，导致设备闲置，人员富余，资金浪费；能力过小，又会失去很多机会，导致机会损失。;第二节 能力计划; 能力的利用率是指设施、设备、人员等生产运作能力被利用的平均程度，其基本表达式为： 利用率=平均产出率/能力 能力的利用率不应该是百分之百而应留有一定的富余： 能力缓冲=1-利用率 ;二、规模经济原理在能力计划中的运用 人们对规模经济原理的一般理解是：生产规模（或设施规模）越大，产出的平均成本越低。 实际上：当规模扩大到一定地步时，管理、协调的复杂性急剧增加，从而引起间接成本（内部管理成本）的急剧增加，组织的注意力会分散，生产效率也有可能降低，从而使总成本又变高。因此，要有一个“适度规模”。 ;三、能力扩大的时间与规模 这个问题是指：何时扩大能力，扩大多少。 有两种属于两个极端的策略：积极策略和消极策略。 选择什么样的策略来扩大能力需要根据企业的具体情况来定。;生产运作能力小于市场需求;生产运作能力大于市场需求;四、设施的小型化、集中化 设施的小型化、集中化的概念是指：在一个设施内只集中进行小范围、少数品种的产品生产或服务提供。 设施小型化、集中化的优点：可将管理的注意力集中于较少的工作任务中，职工的工作目标也比较单一和明确；管理层次变少，决策迅速，团队工作方式也易于实行；不同部门之间的信息沟通也较快。;五、能力计划决策与其他决策之间的关系 能力计划决策与组织的其他决策，包括战略决策，系统设计决策以及日常运行决策均有密切的关系。这里主要讨论三个问题：;1.能力决策与企业竞争重点间的关系。 如果竞争重点放在快速交货，缩短交货期之上，那么应该有较大的缓冲??以实现快速响应需求的变化。反之，如果竞争重点是低成本，则应尽量使能力的利用率增大，缓冲变小。;2.能力决策与设施规划决策之间的关系。 能力扩大通常总要伴随设施扩大或重新选址问题。反过来，当一个企业具有多处生产基地时，在削减生产能力时还必须决定报废哪个基地。;3.能力决策与系统日常运行决策之间的关系 。 例如，库存策略，当库存水平控制得较低时，设定较大的能力缓冲可帮助解决需求高峰时满足需求的问题；当作业现场的作业排序、人员分配变动不太大时，只需要较小的缓冲即可；当人员安排上的灵活性较小时，大的缓冲又可减少设备的超负荷运转。;第三节 能力计划的决策方法; 下面是一种把市场需求转变为设备数量的方法。 首先，通过下式计算每年所需的设备小时数： R=∑DiPi+∑DiSi/Qi 式中 ： R—每年所需的全部设备小时数 Di—每年所需的??品I或服务I 的数量 ;Pi—产品或服务I所需的加工（处理）时间； Qi—产品i 每批的加工数量（即：产品或服务i 的批量） Si—产品i 的标准的作业交换时间（在服务中，重换一种业务时所需的准备时间） N—产品或服务的种类数。;下一步，计算每台设备可提供的工作小时数。这首先需要计算该设备的总工作时数N，这可以用下式来计算： N=工作时数/天×工作日/年 这样得到的是理论上的总工???时数。还需要考虑到其实际利用率，进行调整，这个调整可利用缓冲很容易地得到：; H=N（1-C） 式中： H—某设备一年可提供的实际工作时数（以考虑缓冲） N—某设备一年的理论工作时数 C—缓冲量（用百分比来表示） 第三步，根据用设备时数来表示的市场需求量和每台设备所能提