龚举成GE战略变革历程案例.pptxVIP

;GE的三次重大组织变革;公司规模庞大，年销售额20亿美元 权力集中在纽约总部 集权经营已不适应公司发展，净利润低下 总裁卡迪纳决定改进组织结构;斯密迪观点： ;斯密迪的措施;分权管理存在的主要问题;1970年博希出任总裁 针对分权制的问题，博希为解决好公司整体与 部门，长期与短期利益的关系，他决定采用 事业部制，引入战略规划，开展战略管理;战略管理思路;公司级——集中解决长期使命与目标 集团级——成立利润中心，优化组合集团系统内 的SBUS并确定资源分配和SBU的 经理任免 SBU级——从环境、竞争、资源实力出发，制定 自己的经营战略和有关策略 功能级——通过政策与执行计划的制定实施战略 规划;事业领域重组 强化激励政策 高级行政人员直接介入制定战略规划 改善外部（经营）环境;事业领域重组;;高级行政人员直接介入制定战略规划;改善外部经营环境;70年代后期的GE;销售总额 270亿（美元） 利 润 16亿（美元） 总 资 产 210亿（美元） 固定资产 20亿（美元） R+D费用 16亿（美元）;杰克·韦尔奇1960年获伊利诺斯大学化学工程博士学位，进入GE通用塑料公司 1968年33岁的韦尔奇以其市场营销方面的快速反应能力，使通用塑料取得巨大成功，超过杜邦公司，从而成为GE有史以来最年轻的总经理（通用塑料的盈利以年复利34%速度增长） 韦尔奇37岁出任元器件和材料集团主管（含通用医疗系统） 1977年，韦尔奇作为六个潜在的CEO候选人，担任6个部门之一的主管 1979年，三个CEO候选人被任命为董事会副主席，韦尔奇是其中之一的主管 1980年12月，董事会一致推荐韦尔奇出任CEO，目的是选择一个能将GE带到另一个高度的人——某个能够实施变化的任务 员工感到不安，公司内部传言“如果韦尔奇掌权的话，他一定会将公司逼疯。”;韦尔奇的使命： ;组织变革的战略远景 * “无界限” * 小型公司与大型公司并举 公司战略——事业领域核心化（三环战略） 经营战略——不论各SBU采用什么竞争战略， 其经营成果必须是市场上No.1或No.2 战略思维模式转变;韦尔奇的战略实施思路;三环战略;组织结构与战略的组合成为一种竞争优势 公司小型化 由传统的管理人转变为管理过程 用新的价值观改造公司文化，以团队交叉作业的业务流程模式实现高效运作;;战略实施的三大杠杆力量;组织结构改革思路;压缩管理层次;发挥人的积极性;1994年公司结构;发现——方法1: 集中内部，进行过程分析与重组。 方法2: 向外部寻找最佳作业实践，树标杆。 行动——将跨部门经理和工作人员组成团队。 对发现的问题（新事物）寻找突破机会。 ——不满足于自己的思考，以他人时间的最好 水平作为行动上赶超的尺度。;用 3SS 价值观来评价经理的业绩和所有 员工的业绩 经理分为5个等级，每六个月评级一次 用“群策群力”的方式改进工作;韦尔奇相信:“文化的变化始于态度.”因此他用关键词和理念来改变GE的态度 韦尔奇指出：“态度的定位”包含三种基本理念;业务特征： 精炼、灵活、创新、所有权和报酬 个人特征： 现实性、领导才能、开明、简洁、正直及 个人尊严 公司的价值观细则（即公司文化内容）;群策群力的管理过程;管理层员工眼里的Work-out;建立信任 授权员工 消除不必要的工作 创造新的范式;群策群力的基本步骤;会议的典型程序;1990年，大约2-2.5万名员工参加了群策 群力会议 1991年大约4万名员工参加了这类会议;成功的例子;成功的例子;最佳作业实践;GE寻找最佳作业实践的重点对象例;战略领导;成功的沟通;从组织变革下手;建设新组织;1981-1994年几个数字变化;1994年以后;最新的步骤;回顾20年的CEO生涯;十年成就