工厂管理的几个工具-实用的老土.DOCVIP

工厂管理的几个工具-实用的老土 第 PAGE \* Arabic 12 页第 PAGE \* Arabic 12 页 为管理工厂的“工厂管理”呼 * 真切地说，有我国的工厂，但是没有我国的“工厂管理”。 * 各级政府是取财税收还是取财对国有资源的经营和管理？ * 我党的执政能力中包含有管理工厂的“工厂管理”么？ 不好好养育孩子，我们会没有未来。 不好好养育工厂，我们也会没有未来。 这儿奉上为工厂的“育儿术”。愿工厂们长得强壮一些，还懂得如何再强壮一点。 用心多一点，投入多一点，该把宝岛接回家了。 我把我的赖以谋生的管理工厂的经验体会和实用方法向您推荐，若推荐失败，我也能接受。因为时势唯虚使然。因为“工厂管理”不国产使然。 这些方法都是在管理工厂的实作中，为解决现埸的有料开工有货出厂有钱可赚的实际问题，根据老板的要求针对现埸的情况再结合自己的思想慢慢地一次又一次构思、制作、试用、定形的。 主要有这么几项工具（据各厂的实际素质，可单用也可配套）： 1．《生产总表》； 2．《失败学》； 3．《指数法》； 4．《零基步进法》； 再有，标准偏差原理在产与销的供求关系中的应用，处罚犯规的“1+1法”； 等等。 件数不多，实在实用而已，善事需利器——驭厂由此以始方为真。 简要解释： 1．《生产总表》（参附件②）． 用仿佛“实况录象”的方式记录和反映每一项生产任务的执行踪迹。可指引和帮助管理和执行的临埸作业，也可使发生过的生产活动凭借这些“实况录象”的资料可再现，可追溯，可共享等。近似军事上的沙盘和地图。 ⑴．相对于适用范围而言，这个表同《课程表》、《火车时刻表》等工具的特定功能完全一样，是一个司空见惯的东西。可惜国人不屑相顾，老板们的“发财经”上根本就没有这一说。缺省的“司空见惯”反成“稀为贵”。 （若有时间的话，可在您身边或来珠角信手拈一个厂子，看看他们能否提供一个反映全厂生产活动的总的“《火车时刻表》”来？再分别以旅客、司机、调度、站长等的角色去读这个表，看看能不能读懂并从中得到各自必要的信息。） ⑵．本表是以生产任务的执行踪迹为对象，以时间为序列，以进度为中心，以全厂全部活动的总结果为目标的，故： 《生产总表》 = 以生产进度为中心的‘总’表 因为这个表中的内容是全厂全部活动的服务或作业对象，每个执行人都能围绕着自身的生产或工作任务在这个表中从自己岗位的角度洞悉全厂。故此，理当成为全厂全部活动自觉恪守的行为主线。 不只是一间厂子能把“生产调度会”后开成“问题大杂烩”；不只是一间厂子因为某些岗位对进度要求的“不知道”而误期交货；不只是一间厂子“跟单”就是生命线，“赶货”是氧气泵（可笑而笑不出的逻辑：如果火车站飞机埸都这样“跟单”、“赶货”也许不会再有晚点和空难？）等等。皆因全厂全部活动没有一个公开的可供共同的遵守的行为主线之故。 [案例] 某厂的业务、技术、PMC、生产各自为政，相互声可闻而语不通，常常是客户来催货时才发现，不是技术还没就绪，就是生产负荷超产能，或者是外购料件还没到埸。也常有当某工艺的产能大量富余时，业务部门竟连寻单接单的准备都没有。究其故，就是没有一份“《火车时刻表》”。 偏偏这种状态即为该厂之内部生态——单个人和单个部门的工作，都能做到很“OK”。在有订单不能准时发货，有产能没有订单生产时，每个人每个部门全能找到“不管我事”的“铁证”。该厂有两句经典礼语：“不知道”和“对不起”。对这些经典礼语，有些到期提不到货的客户会当街狂吼“Sorry no money !” ⑶．本表的实用价值在于除了是信息的记录之外更是一项管理工具： 生产活动中很多问题不知先解决哪一个好？没关系。每天对照既定计划，逐一按生产任务的轻重缓急和流程中的前后配合对生产通道先疏通后治理即可——就象火车调度员（疏不通也能透明隐患）。 编排生产计划不能确定时间进度是否恰如其分？没关系。先用实有能力去做，每当执行对计划出现进度超欠时（本表可显示），都立即跟进查实计划编排中对产能负荷比的认知偏差，再体现在下一个计划的编排中。慢慢地，切实的产能负荷比就水落石出了。 达成率是生产管理的第一生命特征。如何纳入控制？只要《生产总表》有记录，就是羊在圈中。资料的累积会指明真实的“瓶颈”位置——此即保证达成和缩短达成周期图谋更多生产效率的管理点。 各部门都可以按《生产总表》的显示，确定配合生产的切入位置、切入时间、切入方式等。就象师生均按《课程表》“配合”一样。 有的工厂还可以用《生产总表》显示一定时期的未来负荷。 在Excel的环境中，根据实作的管理需要，对《生产总表》进行配套，有可能形成一棵“信息树”，此“树”可视作特定本厂的ERP的一部分。此“ERP”的精彩在于它产生于管理者与管理对象彼此相适应的互动中（一方水土养一方人），可为管理者的管理能力