关于人力资源项目.DOCVIP

关于人力资源项目 第 PAGE \* Arabic 6 页第 PAGE \* Arabic 6 页 海量免费资料尽在此 关于人力资源项目 工作分析 首先是把工作分析做为组织结构的进一步细化的工作，主要是对各部门职能进行细化，使该职能能够完全分解到各个岗位。 其次要考虑到薪酬和考核对岗位评估的要求，要在工作分析中适当体现这种要求。 岗位评估 工资体系 考核体系 企业文化 汇仁项目5月13号以后工作考虑 工作任务： 组织架构的修改和完善。 组织架构调整的准备工作、试运行及问题防范 财务体系（尚不清楚，需要老赵做出详细的计划） 人力资源的关键部分：薪酬和考核 项目结项 总体工作思路 5月13日至7 组织架构： 0513与大陈沟通，听取大陈的意见，并进行修改； 人力资源： 工作分析怎么办？ 目前基于原来的组织架构，已完成了现有岗位的岗位说明书，还需要补充上新设和调整岗位的说明书。 前提是最终的组织结构方案能够确认。 岗位评估要不要做？ 薪酬总体框架是什么？ 考核总体框架是什么？ 人力资源项目总体计划 1 2 3 4 5 6 7 8 9 明确工作思路 岗位说明书 岗位评估 薪酬 考核 企业文化 薪酬和考核的总体框架是什么？ 薪酬： 生产系统 销售系统 其它系统 高层 中层 基层 计件工资体系 基薪+提成（不变） 注：白色表示在现有基础上略做调整，主要是针对存在的关键性问题。蓝色和红色是工作重点，确定一种薪酬体系，在高层中还要考虑期权等方式。 目前这块是采用8序20级的薪酬体系，这种方式仍然可以延续，但要明确岗位与级别的对应关系 薪酬： 工资总额问题 按各系统的平均工资水平（除去高管层）上符一定比例，如5-10%。同时，确定各系统平均工资水平之间的比例关系，即管理/事务类：研发类：生产类：销售类=1：1.3：0.8：1.3（需要进一步考虑）。 同时，要考虑总部（江西）与营销（上海）管理/事务类岗位之间的工资比例 总体设计思路 将所有岗位分为： 管理/事务类；研发类；生产类；销售类。并将高管层做为一个特殊群体单独考虑薪酬方案。 管理/事务类：岗位工资 研发类：岗位技能工资 生产类、销售类：按效果付酬，计件 外部竞争力问题（外部数据） 由于数据很难获得，不采用定量化的办法解决，而是通过专家调查法，分别确定各系统的平均工资水平在当地（不同系统比较的范围是不同的）的水平，达到当地平均水平之上即可。 内部平衡问题（岗位评估） 对管理/事务类、研发类岗位进行评估，确定其价值 方法：要素计点法。具体操作时可以考虑职位群和职位群层级。 评估标准： 通过岗位评估，重新界定8序20级的级别标准、级差等因素 工资结构问题 管理/事务类：基薪与奖金的比例为8：2。 研发类：基薪与奖金的比例为6：4 销售类：基薪+提成 生产类：无基薪，完全计件 工资发放问题 基薪按月发放，奖金按季考核与发放。 高管层薪酬 岗位工资+季度奖金+年度股权奖励 股权奖励：包括岗位红股+（？）年度期权 考核： 考核总体设计思路 要注重考核指标是被考核者所能控制的 部门考核 对各部门按年度经营计划与预算及月度工作计划和预算进行考核 考核指标（四个方面：财务指标、客户指标、运营指标和发展指标） 谁来考核：预算委员会？运营保障部？人力资源部？ 个人考核 管理/事务类岗位：按岗位职责和月度工作计划进行考核，分为日常工作和重要任务两项，同时考核工作态度 研发类岗位：按项目进行考核 销售/生产类：定量考核 考核方式：直接主管考核，隔级主管审批 高管层：上级、平级及相关下级进行考核 考核频次 管理/事务类岗位：季度考核 研发类岗位：项目期/季度考核 销售/生产类岗位：月度考核 高管层：半年度考核 考核流程 考核结果的应用 总体工作安排 一、项目组人员分工 杨斌：项目总体进程指导，重点关注项目进程、组织调整及人力资源项目 韩伟：组织架构调整，企业文化 赵家俊、吴晖：财务管理项目 蔺益、王辉、耿小东：人力资源项目 二、项目时间、任务及最终成果 时间：九周（0513-0712） 任务与最终成果： 任务 最终成果 组织架构方案确定及实施调整 汇仁集团架构及管理模式报告 汇仁集团核心业务流程报告 汇仁集团组织架构设计：职能权限 汇仁集团组织架构设计：岗位设置及定编 财务管理部、运营保障部、制造事业部调整后能够正常开展工作 工作分析 调整后组织架构的岗位说明书（所有岗位） 岗位评估 岗位评估报告（过程性文件） 薪酬体系 薪酬体系设计报告 薪酬管理方案 考核体系 考核体系设计报告 员工考核管理办法 企业文化 企业文化报告 三、人力资源项目计划