某集团公司OKR考核制度.pptx

XX 集团 OKR 绩效考核管理流程 1、目的 规范公司 OKR 考核的管理，客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制 提供依据；开发人力资源，挖掘个人潜能，促使公司人力资本增值；促进企业经 营效率的提高和维持，促进组织目标的达成； 2、适应范围 本流程适用于集团部门职能部门的 OKR 管理； 3、术语 3.1 OKR：OKR 全称是 Objectives and Key Results 即目标与关键成果法，OKR 是一 套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。Objectives 是目标，Key Results 是关键成果，KRs 是产出导向，而不是做事导向（所谓产出导向就是关注 做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有）。OKR 要求公司、部门、模块和 员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动； 4、职责 人力资源部： 统筹管理整个公司的 OKR 绩效考核工作； 牵头建立 OKR 考核体系，制定管理流程、提供考核模板、工具，并负责对 各部门进行考核培训及指导； 负责各部门绩效考核结果的收集，并据此核算员工奖金； 负责 OKR 考核制度的推广实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩 效管理、绩效面谈反馈的落实情况。 各职能部门： 负责制订本部门员工的 OKR 考核指标，并组织在本部门实施； 负责本部门员工考核指标过程的跟进及指标，以及最终的评分； 4.3.3 负责本部门员工的绩效面谈，指导员工绩效改进； 5、操作方法 OKR 制定 各部门年度目标的制订：各每年 12 月，公司通过的董事会等形式确定第二 年的公司发展目标，公司 CEO 将目标下发至各集团个部门，各部门负责人根据公;司的发展目标通过年度经营分析会等形式与 CEO 协商制订出属于各部门的年度 目标（附件 1-XX 年 XX 部门年度目标），各部门年度目标通过邮件或绩效系统向 部门内部进行公开，各部门年度目标的完成结果将作为各部门负责人年度考核的 评分依据； 各模块 OKR 制订：根据各部门的年度考核目标，各模块负责人通过部门会 议与部门负责人协商制订各模块的 OKR，各模块内部协商制订出每个岗位的 OKR， 各模块及各岗位的 OKR 通过邮件或绩效系统进行部门内部及人力资源部绩效岗 公开（各部门根据不同岗位考核周期的不同??制订不同周期的考核方案）；模块 级 OKR 的完成情况作为模块负责人的评分依据，岗位级 OKR 的完成情况作为模 块内除模块负责人之外的人员的评分依据（附件 2-XX 部门 XX 模块 XX 岗位 OKR 考核表）； 模块及岗位 O 的设置，由两部分构成，一个是统领全局的 O，根据各模块 /岗位主要工作模块确定该模块的全年发展目标，每个考核周期设定 3-5 个（确 定后，一般情况下不再调整），权重由考核人与被考核人沟通确定；每个模块目 标之下，针对每个阶段不同的任务目标设定不同的 O，最终核算模块目标的完成 结果； 以上工作每年 1 月份之前完成，具体参照当年 OKR 制订计划； OKR 设定的基本要求： A：O 值设定须是具体的，可量化，具有一定挑战性的，每个考核周期设定 3-5 个； B：每个 O 的 KR 不超过 4 个，指向实现目标，以产出或成果为基础，可衡量， 且不是常规的（要求创新）； C：OKR 一旦制定，将进行公开，以保证透明度和公平性； OKR 调整 部门级年度目标一旦制订，原则上不再调整，发生以下变化，经 CEO 批准 后方可调整： A：公司战略发生重大调整； B：公司架构发生重大变革； C：市场情况发生重大变化； D：其他公司管理层认可的情况；;各部门内部模块及各岗位的 O，在部门目标发生变化后或者阶段性 O 完成 之后，可跟随进行调整； 各部门目标的调整申请，由业务部门向人力资源部发起申请，人力资源部 评估满足调整条件后，按照 5.1.1 执行；各部门内部调整由各部门内部执行，按 照 5.1.2 执行； 定期回顾 按照“月度总结、季度回顾、年度自评与他评”的原则，对各部门目标的 完成情况进行定期回顾（以半年为周期的部门，则半年自评及他评）； 各部门每月须对 OKR 执行情况进行总结，且每月至少回顾一次；可通过 模块会议、月度会议等形式，总结当月各岗位、模块 OKR 的执行情况（附件 3- XX 部门 XX 模块 X 岗位 OKR 目标月度监控）； 各部门每个季度须对 OKR 完成情况进行回顾，且每个季度至少一次。回 顾当季度各模块 OKR 以及部门目标的完成情况，总结点包括但不限于完成情况、 亮点、问题点、下步计划、所需帮助等内容（附件 4-XX 部门 XX 年度目标季度回 顾、附件 5-XX 部门 XX 岗位 OKR 绩效回顾）； 在进行总结与回顾的过程中，对已经完成的各级