第五章 如何提升组织执行力.docVIP

第五章 如何提升组织执行力 一、组织执行力的七种体现 我们发现从组织类型和表现处的执行力来看，企业机构大致可分为以下7类： 　1 有活力的企业 　　这类机构可以灵活的适应外部市场的变化，并保持不偏离其一贯的商业战略，能够预见变化并且主动的应对，人才在这里不仅有一个充满激情的工作环境，而且被赋予了能有效解 决问题的资源和权威。公司不但有很强的执行力，而且这种执行力是可持续的，这当然是理想的公司的状态。 　　2 及时应对的企业 　　这类机构虽然并不是主动的准备即将来临的变化，却能够在需要的时候主动的面对，不偏离其发展的方向。虽然公司能够留住优秀的人才，但却无法缩短优秀与卓越的差距，并可能和机遇擦肩而过。它能够获得成功，但这种成功又总是略带点缺憾的；尽管这类公司能立于不败之地，但难免有一定的隐患。 　　3 集权式的企业 　　通常是由一个高层的小团队机构进行细致的管理，凭借管理层的遗址力取得的成功。公司往往能制定优越的战略，但是中层的管理队长期处在被压抑的状态，有潜力的人通常都是采用观察.而不是亲历来学习管理，一旦公司的高层的领导人发生了变化，公司的执行力便受到很大的威胁。 　　4 消极应对的企业 　　这类机构表面上一团和气，管理人员在讨论变革时也很容易达成共识，但是一旦到了执行阶段就变得困难重重。由于缺乏必然的权利来推动变革的执行，基层的雇员往往无视总部的指令，因为他们知道这些指令不过只是昙花一现。这类企业的执行力的问题比较综合。 　　5 各行其是的企业 　　这种机构汇集了很多精明能干的人才，但是他们并不能向着统一的一方努力。也许他们个自有不俗的表现，但整个机构却是一盘散沙，无法实现既定的整体战略。 　　6 过度膨胀的企业 　　公司的规模超过了组织的模型，公司的结构庞大而复杂，一个高层的小管理团队无法进行有效的管理，而公司的很多潜力无法有效地得到发掘，决策缓慢迟钝。 　　7 管理过度的企业 　　公司设置了太多的管理层，对分析判断麻木，行动也不及竞争者迅速。管理者只见树木不见森林，各自忙于相互审核工作，而不是寻求新的发展机会和发展潜在的危机。在这种官僚气氛浓重的机构里，真正实干的人得不到发挥的空间。 自检：您的企业属于哪一类型？是否也存在以上提到的问题呢？ 二、影响执行力的关键因素 越来越多的企业意识到制定一个战略远比执行一个战略容易。制定战略有时还可请咨询公司代劳，但执行能力是任何其他人不能代替的。如何才能确保组织有强大的执行能力呢？显然，仅靠一个雷厉风行的领导是不够的，建立系统化的保障才是长久之计。下面将简要讨论影响执行能力的几个关键因素。 1 战略产生的过程 制定战略时应让那些与此战略有关的人员参与，如：将执行此战略的人员、将受到战略执行影响的人员、相关专业领域的专家、组织中高中低层的代表员工等。这些人员的参与将使制定的战略更具有执行性。同时，还会使战略在未执行前就获得了很多感情支持：这是“我们”制作出的战略，而不是“你们”下达的战略。当然让许多人员参与也有特别需要注意的地方。 第一，这样的战略制作程序可能耗时很长，企业领导可能在试用一两次后就失去了兴趣；　第二，制作出的战略因为折中了各方面方案而易于平庸化。 但企业领导绝不能因为遇到这些困难就半途而废，而应耐心地使程序和参与人员不断成熟。一旦跨越了这个阶段，组织的执行能力就已上了一个新的台阶。 2 工作计划系统 工作计划系统的目的是将战略细化为可执行的任务，将任务分配到正确的员工并确保每个员工理解个人任务与企业战略的联系。如果仅有方面性的口号，而期待下级员工去自行理解和筹划行动，将很容易产生大量浪费以及执行偏差。 3 信息沟通系统 信息沟通系统包括企业内部的信息沟通及企业与外部环境的信息沟通。内部沟通的主要目的是用于战略制定完毕后辅助实施。与外部沟通的作用是确保员工的思想意识与外部经营环境保持同步。企业从上至下的沟通系统固然重要，但确保组织内成员适时地从多渠道收到全方面的信息不是从上至下一个沟通系统能实现的。 企业在信息系统的设置及实施中普遍存在的问题是：第一，不能向员工提供原始信息，而更多是经过企业内有关部门或领导剪辑过的信息。企业这样做的目的有时是为了节省员工的时间，但实际上这种方式减弱了员工自行推理企业战略的积极性与能力；第二，企业从上至下信息沟通的失真及损耗，结果导致信息到达最终执行层时已经不能起到辅助实施的作用。 4 企业的培训与发展系统 企业所处的环境在变，企业的策略在变，执行战略的能力要求也在变。我们不能要求员工是全能的，同时也不能希冀能随时能从外部市场找到足够的达到新战略要求的人。这就要求企业有一套行之有效的培训系统迅速将新战略要求转化为培训发展方案，以帮助企业迅速获得新的思路、知识和能力，并淘汰旧的知