某咨询caosen电子股份有限公司内部管理诊断报告.pptxVIP

caosen电子股份有限公司 管 理 诊 断 报 告 北大纵横管理咨询有限公司 2001年8月 一期咨询报告之二 秘密 本咨询项目的概要进度计划 时 间 8 月 9 月 内 容 10 月 管理诊断报告 公司发展战略报告 组织结构设计方案 关于第一阶段项目进程的说明 第1-7天 08/01-08/07 第8-14天 08/08-08/14 第15-21天 08/15-08/21 第22-25天 08/22-08/25 实地调研 资料搜集 听取介绍 内部研讨 基层办公 问卷设计 问卷数据分析 内部研讨 一期报告汇报 访谈阶段 中层访谈：66人次；高层访谈:13人次；外部访谈：5人次，电话访谈：15人次；其他人员：10人次 撰写报告 计划补充深度高层访谈：10人次；中层访谈：20人次。征求意见一次，北大纵横公司内部汇报一次 汇报 第30-31天 08/30 -08/31 高管交流 公司专家研讨 征求意见 形成报告初稿 第26-29天 08/26-08/29 深度访谈 北大内部汇报 调整报告 中层人员访谈 外部访谈调研 属下部门资料搜集 高管访谈 一期汇报的主要内容 《内部管理诊断报告》 《母子公司管理诊断报告》 《员工调查问卷分析报告》 《母子公司管理控制模式借鉴》 导 读 印制板公司 显示器公司 超声仪器公司 覆铜板厂 管理诊断 建议 目前，CCTC发展中面临的三个关键问题如下： 人力资源职能几乎没有，市场部缺乏营销职能 部门职责不清，没有成文的职责说明 市场部门与生产系统之间协调不畅 本报告将围绕这些问题展开！ 印制板行业的发展经历三个阶段，CCTC顺利经过第一、第二阶段，目前正在向第三阶段发展 市 场 规 模 第一阶段 第二阶段 第三阶段 时间 第二阶段的显著特征是订单生产。许多印制板厂仅仅从事来料加工，竞争力主要体现在规模和成本控制上，技术提升主要通过设备购置来实现。 由于竞争的加剧，印制板行业开始国际化分工。为了进一步提升竞争优势，许多印制板厂与下游装配厂进行纵向整合或结成战略伙伴。 时间 在CCTC的发展中，通过设备引进而获得的技术提升是不断发展的保证 在CCTC发展中，公司不断地通过对设备的投入来提高技术水平。在89年投入3220万元，94年投入2403万元，96年投入5120万元，2000年投入8184万元。经过十五年的发展，CCTC的产品结构由双面板为主，转化为多层板为主。 （万元） 96年的投入使CCTC多层板的销售量大幅度提升 多层板 双面板 设备投入 市场竞争加剧，不确定因素增多，要求公司的反应速度加快 受美国经济发展速度减缓的影响，电子行业的市场需求减少，导致印制板行业的市场萎缩，整个行业呈现较为严重的供大于求现象，客户对价格的敏感性增强。 对市场变化快速反应 市场萎缩 国际化分工 产业链的纵向整合 客户变化 竞争集团化 目前CCTC的客户逐步向高层次发展，对技术要求越来越高。 CCTC的竞争对手主要由四大集团构成，美国集团、日本集团、香港集团、台湾集团。 印制板开始出现纵向整合和战略联盟，如：美国cemile兼并SCI，日本的厂商结成战略联盟。 印制板行业已经开始进入国际化分工的时代，中国大陆是印制板生产的重要基地。 目前，只有32%的员工认为公司对市场的反应能力强，而实际上还要低 资料来源：调查问卷 在交货中，市场部人员常常反映生产部门不能及时交货。个别问题特别严重，如：青岛朗讯在6-8月份，供货严重拖欠，客户方总经理曾下令转到吴氏采购；9—10月，多层板最严重时拖欠交货达9000平方米，时间达2个月。 35.5% 45.2% 19.4% 25% 75% 100% 32.2%的员工认为公司对市场的反应能力强。 研发部门中，75%的员工一般，生产部门中，45.2%的员工认为强，而市场部100%的员工认为弱。 CCTC的机构设置上，部门职能完善而副总等高管的职能发挥不充分 总经理 常务副总 管理代表 副总经理 生 产 部 工 程 部 财 务 部 办 公 室 品 质 部 市 场 部 生产 计划 及物 料控 制部 副总经理仅起到协助作用，职责和权限不清晰。 市场需求数量降低、变化加快，要求CCTC的应变能力加强，这需要进行一定程度的分权和增强公司的整体竞争力，使财务、研发、人力资源等职能得到充分发挥，但公司更象一个生产加工型企业。 行业的特点和公司发展历程决定，CCTC的生产职能在整个公司职能的比重较大，而且其职能部门的设置均相对完善。 部门职责说明缺失，岗位职责说明不完善，在部门之间容易出现相互扯皮的现象 对职责的看法 公司提倡“望前走一步”来解决，但这使得许多矛盾被隐藏起来 只有10%的员工认为自己的职责非常明确 例如：在生产计划及物料控制部经理的职责中，没有组织生产计划的职责。 例如：