某光学仪器公司人力资源管理咨询组织诊断中期报告(.pptx

管理咨询中期汇报;项目进程;此次访谈范围包括了公司的所有部门，访谈次数接近60人次;同时进行了广泛的数据收集;通过运用以下的分析框架对组织的结构和人力资源管理状况进行分析;导读;y光学仪器公司的发展，经历了三个阶段;40年来的发展，使华光拥有了产品研发和设计技术能力，并掌握了高精度加工制造技术，培养了一批优秀人才;但是，外部环境的变化和内部资源的压力，使华光的未来发展面临极大的风险;针对这种现状，国家提出对军事工业进行结构性调整： － 对国防、科技工业的结构、布局和能力进行重大调整，对军工企事业单位进行战略性重组 － 建立起开发设计和系统集成能力强、社会配套水平高的开放式、寓军于民、“小核心、大协 作”的军工科研生产体系;;面对外部环境的快速变化，华光目前的现状难以应对;不确定的外部环境，内部资源的极度匮乏，使企业的发展面临极大的风险;这些风险可能导致公司经营失败;但是公司也有发展的机会和自身的优势;;最终提出了明确的公司战略目标;基于我们的分析，y光学的战略目标经过分步骤的计划实施是可以实现的;;公司整体战略目标的实现，有赖于子战略目标和执行系统的构建;;;组织结构作为企业分工合作的结构体系，对企业的运营有重要的影响;战略目标的最终实现，取决于人力资源的合理规划和配置;导读;组织结构诊断;组织的诊断通过对支撑公司战略的结构设置以及公司运作两个方面进行分析;公司有了明确的战略定位和发展目标，但没有战略实施方案，这是y光学在战略层面面临的主要问题;;公司组织结构现状描述;公司现有的组织结构秉承了原来国有企业的设置，本身已经不能满足公司未来发展战略的需要;同时，为适应新的环境变化而作出的结构调整和原有的结构又发生了矛盾，导致管理体系混乱;现有的组织结构决定了高管团队的庞大，但是集体决策的优势没有被发挥，结果导致了审批链的交叉和管理低效;华光的组织结构设置应该服从公司战略发展目标的需要，遵循一个目标突出、分工协作、高效的原则;而由于没有组织设置的原则，导致了部门职责不清的情况出现;没有完善的职能体系，存在“部门真空”???“职能真空”;部门工作的不足还体现在一些职能部门不具备专业化服务能力;部门职责不清也使得岗位说明书缺失，无法将部门职能落实到具体的岗位上;;小结：公司现有的组织结构不是充分考虑了企业的战略目标后的产物;;计划;公司的战略没有进行分解，导致部门计划与战略脱节;科研试制计划和生产计划的冲突，缺乏综合协调;目前计划的制定方式为自下而上，影响计划的真实性;计划的执行过程中经常对之调整，损害了计划的严肃性;领导;领导日常工作时间的50％放在处理协调和审批事务;越级指挥、越位指挥现象严重影响了公司正常业务的运行;决策链条过长，责任推诿，影响效率;管理层存在着权责不匹配的现象;管理层与作业层互相交叉，一些管理人员同时担任技术工作，无法很好发挥领导的作用;协调;横向沟通：由于管理制度没有得到严格执行和没有清晰的工作流程，部门之间的沟通协调工作缺乏必要的保障;纵向沟通：由于公司人际关系良好，纵向沟通的目的有时被忽略;多头指挥也使原本混乱的组织管理更为复杂;控制;业务控制：手段人格化，管理制度滞后，形同虚设;财务控制很弱，虽然财务审批程序非常繁琐，但实际上大家都不负责任，造成没有控制;成本管理处于无序状态，帐实不符，无人关心投入产出的关系;绩效控制：缺少对部门全面、系统的考核也是管理控制工作的不足;信息控制：缺乏信息化建设，信息共享性差，信息的传递渠道不畅;检测;现有组织结构的运作问题，反应在流程主要在以下几个方面：;小结：公司现有的组织结构在运作上没能保证跨部门间的有效沟通、合作和整合;建议：根据战略目标调整组织架构，明确部门职责与岗位职责，理顺责权关系，加强制度建设，健全公司战略规划管理体系、财务管理体系和人力资源管理体系;设立规范的企业规划和管理流程…;…规范的企业规划和管理流程（续），…;…规范的财务管理流程，…;…和规范的人力资源管理流程;华北光学;公司现有的组织结构图;;考虑现存的问题，并根据满足战略发展的需要，在组织变革中以下列组织调整为重点;在具体设计中贯彻下属组织设计原则，以充分体现组织模式的选择对发展战略的支持和推动作用;鉴于公司的战略目标和所处环境，未来组织结构的建议;现有组织结构与未来组织结构的区别;将目前的职能管理体系划分为战略管理、人力资源管理、财务管理以及公司办公室四个部分;战略管理部门职责;人力资源管理部门职责;财务管理部门职责;公司办公室部门职能;科研体系与生产作业体系主要以生产为中心，技术、物料、工具、设备为生产提供支持和服务;科研部门职责;生产部门职责;;经过分阶段实施的组织建设，y光学最终能够实现跨越式的战略目标;谢 谢