生产计划简介.pptx

總合生產計劃 --- 心得報告指導教授 : 盧淵源 教授 主題與報告人報告組別 : 第三組 資料整理 報告人 (1) 生產計劃簡介+科層式生產計劃 +總合生產規劃劉書麟/吳昇航 劉書麟 (2) 總合生產計劃之技術高瑞珠/ 賀才茂 高瑞珠 (3) 產量管理+結論+個案 ….. 郭貴振總合生產計畫報告人：劉書麟生產計劃簡介製程規劃高階主管長程策略性產能規劃一年一次，規畫一年以上的期間總合生產計畫服務以月或季為單位，規畫期間約6~18個月中程製造服務主生產排程物料需求計畫訂單排程每週的人員及顧客排程短程以週為單位，規劃期間可由1天至6個月低階主管每日的人員及顧客排程主生產排程MPS（Master Production Schedule）可導出各個訂單所需的材料量及時間，通常以週為單位。粗略產能規劃以確認生產設備、材料、人工等足以應付生產，及供應商的產能亦準備妥當足以應付供料需求。物料需求計畫MRP〈Material Requirement Planning〉從MPS中的產品需求，導出零組件的需求排程，自製件何時發生產工單，外購件何時發出訂單，零組件預計完成的時間。大部分的MRP系統皆在核定各個訂單的產能需求（即產能需求計畫），最後一道規劃手續是排定每日（週）的工單，及所使用的機台生產線或工具機中心。科層式生產計劃決策層級決策程序預測需求分配各工廠的生產量產品或地區的需求企業決定各生產線的季計畫各產品15個月的需求廠長決定產品的月產能各產品5個月的需求領班總合生產規劃定義：排定各產品線的中程(6~18月)月或週產量，且必需在主生產計劃(MPS)之前。目標：最佳化月/週產量、雇用人數、存貨量步驟年度計劃（生產部門應生產的產品類型、數量、預定營業額）→決定如何有效使用現有資源。模擬MPS計算各MPS的產能需求，核定現有人力、設備是否足以應付。運用試誤法或數學模式，找出成本最低計畫。生產計劃的內在、外在因素原材料的取得競爭者的行為市場需求外部因素生產規劃外部產能（外包）經濟環境內部環境目前實際產能存貨水準必要的生產活動目前員工人數行銷管理→需求管理需求管理定價與促銷降價刺激淡季的需求調高售價及以提供公司最擅長的產品或服務對需求的掌控非常有限→確實分辨出較可預測的產品，及相對較不易預測的產品存貨與欠貨的抉擇。內部因素有許多調節空間→員工數、工作時數等生產規劃的基本策略同步略策(Chase Strategy)將生產量設定成訂單量的生產以招募或解雇員工來對應生產量變動成功因素存在大量欲就業且容易訓練的應徵人員需求減少時，員工因失業的恐懼而減緩工作度調整工時策略變動員工的工作時數提供員工穩定的工作平準策略員工人數及產量維持固定缺貨時有些顧客會轉向競爭者存貨可能會過多造成銷售過時，進而造成堆存許多無法銷售的貨品外包(subcontracting)交期與品質的控制不易單一策略或混合策略總合生產計劃的成本基本生產成本人員人工成本、正常工時或加班費用產量變動的相關成本聘雇、訓練、遣散費用存貨成本資金、倉儲、保險、稅負、毀損及產品過時趕工成本跟催、顧客喪失信心，喪失商機的機會成本總合生產計劃技術試誤法 (Cut and Try)利用各種生產策略的組合計算各組合的成本選擇最佳的組合數學規劃-線性規劃運輸模式試誤法個案存貨期初存貨：400件安全存量：月需求的25%成本產量=需求預測+安全存量假設安全存量都未派上用埸方案1：產量與訂單相同,正常班每天工作8小時，但改變員工人數＊假設期初員工人數為第一個月的53名方案2：產量固定為6個月預測需求的平均，員工人數亦維持固定。員工人數為(8,000單位*5小時/單位)/(125工作天*8小時/天)=40人方案3：產量固定為預測需求的最小量（4月份),採正常班固定員工人數，過量的需求由外包來處理員工人數 =（850單位/月*6個月*5小時/單位）/（125工作天*8小時/工作天）=25人方案4：前2個月採固定員工正常班， 以加班來滿足額外需求，其他月份的產量為需求量四種方案的比較平準化排程在一段時間內生產量維持某固定水準, 將材料已平均的方式, 拉曳至最終裝配處,以使不同的生產單位能夠回應拖曳訊號。優點 藉由規劃讓整個生產系統 達到存貨及在製品最低 因為製程的批量小，生產線變更快速 整個生產系統的產量平穩 外購件只在需要時送達且直接上線條件 (內部) 重覆性生產(生產線型態) 產能超過需求 產出量必需固定(一個月內) 採購、行銷與生產必需和諧 庫存成本高 設備成本低 員工為多能工條件 (外部) 必須有良好的供應商系統 必須先規劃好緊急的材料應變措施 必須有足夠的採購能力主生產排程 (MPS)產能評估生產排程 – SMD (實例)生產排程 – ST (實例)線性規劃就一般組織而言, 其各項資源間的利用與目標