生产计划管理课件.pptx

生产管理; 前 言;第一章;一、订单受理;生管部订单受理的条件： 要评估公司及其设备的生产能力； 要衡量目前人机接单状况是否饱和； 要确认工装、模具、夹具是否到位； 材料是否能即时、适时、准时到位； 要评估 供应商是否有能力满足需求； 要确认该订单是否有客人提供的材料和模具，以及到位情况；;二、生管部接单处理的要件;2、生管确认该单无法满足客人的需求时如何处理;三、生管接单后的处理：;编号管制，是MRP或ERP必须采用的一种管理方法，早期没有MRP、ERP 时大部分工厂不会用批号管制，不是用客人的订单号就是没有编号的采购与生产，这种没有批号管制的订单无法得知成本，以及付款时也会出现问题，所以批号的管控是非常重要的。;计划人员第二步骤：依据订单做生产主计划，必须依照交期的顺序排列，有些同规格同型号但不同交期的，可以一起生产尤其小批量的订单，这样可以降低成本。大的订单交期较长的即不用相差几天的可以一起排产，总的来说一定要依成本做第一考虑。 已排产的订单必须登记，并以颜色标示已经排产，这样才可避免漏单。 当计划员接单的同时，生管的物控员也同时启动作业，查核订单的成品、半成品、配件、原材料库存的情况，并做出请购申请给采购部。;物控的请购单必须满足客户交货的交期，所以请购单提出时，需求日期必须比生产提前。 各产品的加工工序、时间都不一样，所以排产人员务必要做到配套的恰好，不要因任何物料的确少而造成停工，这就需要----时段计划。 所有的订单、合同评审都要依客户类别来分类存放，以便查找、核对。;四、生产管理与计划控制 ;什么是生产与物料控制（PMC）;良好的生管与物控做哪些工作？;要对自身的生产能力负荷进行详细分析，并建立相关的数据。 例： 1、设备的数量及运转良好率； 2、各工序的标准工时； 3、生产车间人员配备是否足够； 4、工装、模具的情况； 5、各部门、生产车间的配合问题； 6、供应商配合的问题；;要在生产前做好所有的生产排程 例: 所有排程必须是产、销协调后的决定； 内销滚动式的排程，要依据销售的现实状况进行协调； 插单的协调都必须在生产前做好沟通与协调，再进行排程； ;要做好生产计划，必须做好物料控制。 良好的计划，没有好的物料控制也是没用的； 物料控制在计划前，必须查清楚所有的物料，而且所查出的物料，必须确认是良品，以及要亲自去看、模到，否则会有问题。采购后、生产前，要追踪掌控进料情况，才不会停工待料；;要掌控生产进度，有落后或质量问题，要及时沟通。 例：进度落后的解决； 技术上的问题； 质量的问题； 设备机器故障时的问题； 要掌控新产品生产的一切数据与追踪。例：技术部图纸、BOM、模具等等； 销售部的说明、箱唛、条形码等等； 设备部的机器，工具等等； 人员的培训 ;生产计划和物控做的不好会造成;生产计划的时常变更 ，采购部和供应商也会跟不上，我们乱，供应商也乱，造成停工待料。 物控做的不好，会产生 物料的不足或过多，造成停工、重工。过多的呆滞物料增加了成本，造成公司资金流转的困难。 物控信息提供的不准确，量的错误或交期的错误都会给公司 带来莫大的麻烦。 物控跟催采购物料进厂状况，由于查核时的疏忽，责任不到位，会造成停工待料，延误交期，使公司损失与成本增加。 ;生产计划和物控 都没到位，那公司只有瘫痪了，这时的损失是非常大的。 生产计划是自己负荷的N倍时，没有适当的处理与反应，这样会把公司利润全部赔掉甚至得罪客人，不再下单。 生产计划：生产单位不按计划生产，由于生产单位自己安排生产、不听指挥，如果不乱谁都不信。无组织观念只会害了公司。;生管控制部门的重要性;在生产落后时，主动与各相关部门进行协调，并做好补救措施，全力挽救，赶上进度。使公司损失减少到最低。 在业务接单超出负荷，即无法准时交货，又不能不接此单的时候，即要与相关部门研讨，提出方案与对策，让公司给客人信赖、认知、刮目相看。 在生产全程中各半成品加工的实效性，准确性之进度进行掌控，必须恰到好处，才不会造成“缺东缺西”，所以“掌控、统计、分析”对生管部门是重要的。 ;生产管理组织结构与职能;生管部门职责;7、每天追踪各车间的生产进度，并进行统计与分析，掌控一切。 8、每天分析各车间完成情况并提供给销售部及主管经理。 9、生产车间的异常要主动，积极的协调解决。 10、要满足客户的交期。 11、要合乎成本的要求。 12、要做到不停工待料，所有物料要适时、实时、准时的提供给生产线。 13、协助经理组织各管理活动的规划，建立修改下属部门的各项管理制度和绩效考核制度。;生管计划员的主要工作;每天会议