人力资源管理师三级培训课件之 第三章 培训与开发.ppt

第三章;我该如何设计培训？ 该给员工安排些什么培训？内训还是外训？请什么老师？ 。。。。。。;第三章的鉴定要求;主要内容;第一节框架;培训需求分析——基本含义（掌握）;培训需求分析的作用（选择）; 进行培训需求分析时，首先应当（找出差距，明确目标），即确认培训对象的（实际状况）（理想状态）之间的差距，明确培训目标与方向。 差距的确认一般包括三个环节： （重要） 1.明确培训对象目前的知识、技能、和能力水平 2.分析培训对象理想的知识、技能和能力标准或模型 3.对培训对象的理想和现实知识、技能和能力水平进行对比分析;培训需求原因 法规、制度 基本技能欠缺 工作业绩差 新技术的应用 客户要求 新产品 高绩效标准 新的工作;TCL集团培训需求的产生;培训需求分析的内容;战略层次分析：确定是否培训 组织条件 外部环境 人员变动 组织层次分??制定培训内容培训重点 组织目标 组织效率 组织资源 组织文化 工作任务 员工个人层次分析：决定受训对象 员工素质 员工技能 工作态度 工作绩效技能 ; 个人分析就是确定每一个员工完成所承担工作任务的效果。可以由下面简单的公式来定义： 培训需求=理想工作绩效一现实工作绩效 通过培训可以缩小个人行为与企业目标之间的差距，使个人与企业两者都相应得到最大程度的满足。人力资源培训与开发过程是使二者结合成彼此受益的匹配关系。 ;培训需求分析的实施程序（重点）;做好培训前期的准备工作;制定培训需求调查计划;实施培训需求调查工作;分析与输出培训需求结果;撰写员工培训需求分析报告;培训需求收集的收集方法;面谈法;重点团对分析法;工作任务分析法法;观察法;调查问卷法;调查问卷的设计时应注意的问题（重要）：;问卷调查表;整体分析法;自我分析表;绩效分析法（缺陷分析法）;培训需求分析模型;培训需求分析模型——循环评估培训模型（掌握）;培训需求分析模型——全面性任务分析模型（掌握）;培训需求分析模型——绩效差距分析模型（掌握）;培训需求分析模型——前瞻性培训需求分析模型（掌握）;;确定员工发展区域;培训需求信息调查工作应注意的问题;培训规划的主要内容（重点）;培训项目的确定;培训内容开发;实施过程的设计;评估手段的选择;年度培训计划的构成（重点）;制定员工发展规划的步骤;方案设计目的 向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。 第一阶段：课前活动 识别有成效与无成效的活动； 与老板一起讨论其工作的基本要素； 选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题； 将一个员工评价样本送给培训项目协调人。 第二阶段：5天的封闭课程 支持性题目（天） 我们为什么到这儿来 分析工作问题 培训 特殊健康服务 时间管理 雇用依据 第三阶段：课后活动 通过并实施行动计划方案 给参加者和老板的问卷;年度培训计划的制定;年度培训经费的预算;对培训师的要求;培训师的培训与开发;培训课程的实施与管理（重点）;对学习进行回顾和评价;企业外部培训的实施;培训计划实施的控制;如何实现培训资源的充分利用;培训效果信息的种类;培训效果信息的收集渠道;培训效果评估的指标（重点）;培训效果信息的收集方法;培训效果的跟踪与监控步骤（重要）;培训前对培训效果的跟踪与反馈;培训中对培训效果的跟踪与反馈;培训方式与培训成效之间的影响关系图;培训效果评估;培训评估的层次;培训效果的现实考察;基本概念;重点问题：;第二节框架;一、培训方法的定义：;二、常用的培训方法;直接传授法：;2、实践法：;参与型培训法（重点）;态度型培训法;科技时代的培训方式;松下公司的“育才” 总公司设有教育训练中心，下属八个研修所和一个高等职业学校。;松下公司的“育才” 实习培训。新招收的员工，培训8个月。 个人申请制度。干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门申请，要求调动与升迁，经考核合格，也可以提拔使用。 社内招聘制度。 社内留学制度。技术人员可以自己申请去中心学习专业知识。公司根据发展需要安排。 海外留学制度。定期选拔技术人员、管理人员到国外学习，包括派往欧美、中国（北大、复旦大学）等。;海尔的培训;西门子的人才培训 德国西门子股份公司为员工设计了各种各样高效的培训，从内容上看主要分为以下三种：新员工培训；大学精英培训；员工在职培训。 新员工培训。新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般15岁到20岁的年轻人，如果中学毕业后没能进入大学，要想工作必须先在企业接受3年左右的第一职业培训。在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外2天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，和伙伴们一起在日常的工作实践中学到很多东西，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。西门子早在1922年就拨专