身为管理者，你必须坚守的6大原则.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 身为管理者，你必须坚守的6大原则 企业管理者所面临的冲击和压力，不是局外人所能想象和理解的。为此，毕竟怎样才能守住原则，洞察先机，开创新局，迎接成功呢？德鲁克告知我们，务必秉持六项守则，它们是“自我管理”的最高指导原则。  原则一：  需要做什么？而不是我想要做什么  当我越多地接触企业的CEO，我更加现他们想做什么，诸如，想完成什么伟大的幻想，实现多高的愿景，打造一家了不起的集团，跻身于全球500强的行列，成为某一领域的霸主等等。  他们存在的问题不是局限于这些目标，而是局限于自己的想法，由于他们未曾考虑过公司的立场、状况、条件、需求及产业的动态、结构、机会，没有对市场、客户、竞争对手进行过综合的分析，也就没有在此基础上施行明智而正确的策略的思维。  德鲁克原来可以坐领工资或成为经济学家并开一家银行，但他婉拒了，虽然这是他的特长。当时也是经济萧条时期，德鲁克并不为金钱所迷惑，只因为他对“人”有着灼热的心，知道自己需要做什么，而不是自己想要做什么。  他专注投入毕生的心血，坚持做“对的事情”，怀有“对人类终极的关怀”，以实现 “自由而有功能的社会”。虽然至今这个目标还未能实现，但却为我们指出了一条通向这个目标的大道，那就是通过“管理”，追求创新与创业，并在此基础上建构一个有目的和开放的动态的社会系统。  原则二：  集中力气做需要做的事  在需要做什么这个问题上，正确的答案有许多。然而，身为企业的CEO，只能冒险，排解异议、勇于负责，把力气集中在“一件事”上，否则，凡事浅尝辄止，终将一事无成。  德鲁克一生为人类留下了珍贵的资产，包括41本巨著，美国克莱尔蒙特大学的彼得·德鲁克管理学院、彼得·德鲁克与伊藤正俊管理研究所、X市和中国香港的彼得·德鲁克管理学院，美国《哈佛商业评论》上发表的四十多篇论文，加上全球各地的德鲁克管理哲学思想的笃实的实践者，如海尔集团的首席执行官张瑞敏等。  原则三：  别将赌注押在自认为有把握的事上  人往往简单高估自己的能力，尤其在做对、做好一件事情接着又做另一件事情的时候，仿佛成功已经成为了自己的招牌，幸运之神已降落在他的身上，俨然一副不败之身，却忘了每一件事情都是一个动态的过程，不论是成功或者失败，都已经成为历史。  为此，企业的CEO别将全部赌注押在自以为有把握的事情上，而忘了自己是谁，最终成为事件的俘虏。  德鲁克回忆起1933年的一件事，当时，他在一家快速成长的私人小银行担当三位资深合伙人的执行秘书和经济分析员。在他任职三个月后，创始人把他叫进办公室说：“你刚进公司时，我不太看重你，现在还是一样。不过你比我想象的还笨，而且距离你的职位所需要的水平还差得很远。”  由于那两位年轻的创办人，每天都把德鲁克捧上天，当听到这位创始人这样说时，德鲁克如获当头棒喝。  后来这位老绅士说：“我知道你在保险公司的证券分析做得很好，假如要让你做证券分析，那你待在原公司就好了。你现在是合伙人的执行秘书，但你却还在做证券分析的工作，你有没有想过，现在该做什么才能在新工作中发挥效能呢？”  当时德鲁克非常生气，但也知道创始人说的话没错。之后，德鲁克非但没有丧气，反而完全转变了自己的行为与工作方式。从那时起，每当接手全新的职务时，他就会问自己：“现在我有了新职务，该怎样做才能让自己发挥效能呢？”每次他得到的答案都不一样。  别将赌注押在自以为有把握的事情上，犹如在告诫我们说：“我以为我什么都知道，但事实上，我知道的少得可怜！”德鲁克庆幸有这位七十多岁的长者点醒了他，否则的话，他是醒不过来的。  原则四：  有效的CEO从不进行微观管理  早在一千多年前，罗马的律法就立法规定“长官不过问细节”。身为企业的CEO不能事必躬亲，大小一把抓，即使自己的能力很强，条件很好，时间好像用不完，也不能这样做。  因为，这样一方面阻碍了属下能力的发挥，限制了企业的力气，另一方面，自己也成为一颗不定时的炸弹，会失去员工的信任，得不偿失。  原则五：  你一旦成为企业CEO就要停止公关  身为领导者就需要工作，面对挑战，做出决策，为企业的明天做出明智的战略打算，并且整合内外资源，贯彻力行、追求成效、创造成果，而不是一味地讨好董事、同事等，竟忘了自己的重大责任。  德鲁克之所以有如此的大成就、大成功、大贡献，关键在于他的“卓有成效”。  他之所以能“卓有成效”，是因为“自我成长、有效心智、着眼贡献、发挥特长、投入创业、善用学问员工，以创业精神进行自我更新，让别人知道他的价