第七章战略计划课件.pptx

第七章 战略性计划与计划实施;主要内容;战略愿景和使命陈述;战略愿景和使命陈述（续）;举例1;举例2;举例3;战略愿景和使命陈述（续）;默克公司 保护和提升人类生命 to preserve and improve human life 索尼公司 体验为公众利益而提高和应用技术的快乐 to experience the joy of advancing and applying technology for the benefit of the public 迪斯尼公司 使人幸福 to make people happy;战略愿景和使命陈述（续）;(1) 定量法 到2000年底成为1250亿美元的公司 become a $125 billion company by the year 2000 (Wal-Mart, 1990) (2) 定性法 成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。 become the company most known for changing the worldwide poor-quality image of Japanese products (Sony, 1950s);(3)击垮对手法 打垮RJR成为世界第一的烟草公司。 Knock off RJR as the number one tobacco company in the world (Philip Morris, 1950s) 打垮阿迪达斯。 Crush Adidas (Nike, 1960s) 击垮雅马哈。 Yamaha wo taubusu! We will destroy Yamaha! (Honda, 1970s);(4) 角色定位法 成为运动产业的耐克。 become the Nike of the cycling industry (Giro Sport Design, 1986) 20后公司像HP今天这样受人尊敬。 become as respected in 20 years as Hewlett-Packard is today (Watkins-Johnson, 1996) 成为美国西部的哈佛。 Become the Harvard of the West (Stanford University, 1940s);战略愿景和使命陈述（续）;麦当劳店铺的经营理念 ;战略环境分析;战略环境分析（续）;战略环境分析（续）;行业内现有企业间的竞争;影响行业进入障碍的因素 ;替代品生产商研究 ;买方的讨价还价能力影响因素;供应商的讨价还价能力影响因素;战略环境分析（续）;战略环境分析;战略环境分析（续）;基本活动 ;;; 辅助活动 ;;;战略环境分析（续）;1、总体市场分析 ; 2、市场细分 ;典型的消费品市场细分变量 ; 典型的工业品市场细分变量 ; 3、目标市场确定 ;良好细分市场的特征;4、产品定位 ;战略性计划选择;战略性计划选择;收缩战略 剥离战略 清算战略;企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。 ; 一种先发制人的战略 持续资本投资和良好融资能力 能够大规模化的生产技能 对工人严格监督 低成本的分销系统 结构和责任分明的组织 严格以定量目标为基础的激励制度 严格的成本控制和经常、详细的控制报告;成本领先战略; 既可以是先发制人，也可以是后发制人的战略 强大的生产营销能力 敏锐的创造性鉴别能力 很强的基础研究能力 质量或技术上具有领先的公司声誉 悠久的传统或独特的业务组合 在研发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作 重视主观评价、创新精神，而不仅以定量指标为基础的激励制度 轻松愉快的工作环境和企业文化，吸引高技能人才 ;特色优势战略; 一种具有自我约束能力的战略 公司的实力不足以其在产业内更广范围内竞争 公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手 针对成本或特色不同目标，相应地对上述原则组合;目标集聚战略;核心能力与成长战略;1 、有价值的能力——核心竞争力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。 一种能力要想成为核心竞争力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的”。 案例 索尼的核心竞争力是微型化，它给用户的利益是随身携带。 沃尔玛的核心竞争力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。 ;核心竞争力的识别：;3 、难于模仿的能力——是其他企业不能轻易建立的能力。 核心竞争力是不同技能的有机融合一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。