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管理咨询入门 问题即是开始 以问题作为关注点 解决问题的思路 问题树（Issue Tree）是帮助解决问题的最有效的办法之一 一棵好的问题树（Issue Tree） MECE（独立、完全） 逻辑性 符合实际 洞察力 问题分解，直到清楚所需要的信息为止 鱼骨图解法目前是咨询人员进行因果分析常用的一种技巧，其目的是用来寻找所有可能导致所有可能导致某一问题的原因。 假设会不断被否定，新的想法会不断出现 具有创意的解决方案的形成 头脑风暴（Brian Storming） 可有效地帮助产生各种想法 提前作准备 了解背景 PEST SWOT分析 行业结构矩阵分析 行业价值链分析 业务投资回报率/相对市场份额矩阵 关键成功因素 “如果你手上拿的是把锤子，所有的问题都可能被看成钉子” 问题的解决依赖于事实的支持 信息搜集行动前的准备工作 资料搜集的目的？ 需要什么样的资料？（定量/定性，涉及领域） 可能的资料来源？ 什么时候需要？ 需要花多少钱？ 这个信息有多么重要？ 信息的可靠程度？ 资料信息的类型 问题清楚后，开始考虑所需要的是怎样的资料 资料收集过程中，需要灵活并立即作出反应 确定你是需要描述与刻画某件事情，还是需要将其量化，或者两者都需要 时间是关键 为资料搜集预留足够的时间 定期了解进展情况 明确轻重缓急 记住，资料搜集技巧与资料来源只是研究的工具，而不是研究的驱动力 访谈 – 帮助你掌握第一手资料 访谈由两部分组成 访谈设计 访谈进行 访谈日志主要记录访谈中获得的关键信息，这些信息将用于支持后面的分析与结论 访谈的四个重要文件 其它方法 Thank you ! 例如，访谈日志可包括: 会议日志 关键数据 可改善领域 强处 未来计划 变化的障碍 竞争对手数据 其它 Value of Ideas 准备/说明 进行 归类整理 解释 归类 细化 不批评 多多益善 延伸、组合、交叉 确认含义 专人作记录 环境分析 经济 国内生产总值 价格水平 可支配收入 国际收支状况 利率、汇率 投资率、税率 社会 社会结构 社会风俗和信仰 价值观念 生活方式 文化传统 人口规模 政治 政局的稳定性 政策的连续性 政府的工作效率 对商业利益的鼓励 保护政策 技术 科技体制 科技政策 科技水平 科技发展趋势 PEST SWOT分析过程： 确认企业当前实行的战略。 确认企业外部环境中关键因素的变化，把握可能 出现的机会和威胁。一般不超过8个因素。 由企业的资源组合状况确认企业的优势和劣势， 同样，关键因素最好不要超过8个。 对所列出的外部环境和内部条件的各关键因素进 行逐项打分，然后按照各因素的重要程度加权并 求出代数和。 将上述结果在SWOT分析图中找出具体位置，从 而确定企业战略能力。 机会 威胁 内部优势 内部劣势 增长型战略 扭转型战略 多种经营战略 防御型战略 行业分析 进入者 竞争对手 供应者 购买者 替代品 购买者的力量 客户： 客户市场的细分定位和容量大小、客户的需要、企业的产品和服务如何满足客户的需要、客户能够承受的价格水平、可支配收入、购买方式及影响因素。 经销商： 经销渠道结构、不同渠 道的销售比重、不同渠道覆盖的客户类型、对客户的影响力、盈利状况和所能提供的服务类型。 供应商的力量 对上游供应商的分析主要包括一下方面：供应商行业的结构、企业对供应商的依赖程度、企业转换供应商的成本等等。在一个项目中，为了在市场上获得竞争优势，我们可以建议客户与其供应商结成战略联盟。 新进入者的力量 进入者的威胁取决于进入壁垒和原有竞争者的反应。对于市场开放的行业，进入障碍表现在规模经济、资金要求、转换成本、产品特色和分销网络的可获性。 竞争对手的力量 一般而言，对竞争对手的分析包括三个方面： 1. 确认相关的竞争对手。2. 建立竞争对手档案。3. 竞争对手比较和地位分析。 替代品的力量 替代产品是那些能够满足消费者同样需求的其他产品。替代品产业为该行业产品能够索取的价格设定了上线。 波特五力分析模型 规模 数量少，前一两家占据领导地位。前一两家利润极高，而其他的利润很低。 比如：半导体芯片 对峙 数量少，没有企业占据明显优势。行业周期性明显；一家投资成长，其余的很快跟进。 比如：国外造纸、航空。 专业 很多竞争者；最成功者垄断某一特别市场。特别市场垄断者具有高利润率。 比如：化妆品 离散 数量多，没有突出者。每家企业都是低利润。 比如：小卖店 竞争优势的程度 小 大 竞争者数量 多 少 行业生命周期分析 成熟度 竞争激烈度 初始 成长 成熟 衰落 高 低 吸引力 行业价值链是一系列价值