市场营销课实践——国美电器_一_.docx

市场营销课实践——国美电器（一） 任何企业都如同生物有机体一样，总是生存于一定的环境之中。菲利普·科特勒认为：“营销环境是由营销以外的那些能够影响与目标顾客建立和维持成功营销管理能力的参与者和各种力量所组成。营销环境同时提供机会和威胁。” 1987 年元旦，年仅 18 岁的黄光裕与其兄长黄俊钦在北京市宣武区珠市口东大街租赁了一间不足一百平方米的门脸开办了一家不起眼的电器商店，专营电视机，经过 25 年的不懈努力，国美已经发展成了中国大陆最大型的家电连锁集团，在全国近 300 个大中型城市拥有直营门店 1300 多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌。国美电器占有的市场份额居国内家电连锁行业的龙头地位，被国内外称为中国的家电大鳄。如此迅捷的发展，他是怎么做到的呢？ 首先，我们来了解国美的经营范围。 就像上文所说，国美是 1987 年元旦开办的，从电视机的营销做起。经历了 年的不懈努力，现在隐然发展成为国内家电连锁行业的龙头地位。现在，他的经营范围已经遍布了生活家用电器、数码电子产品、家具户外用品等各种领域。 下面，我们来对他所处的环境从微观和宏观方面进行分析。 （1）微观环境： 企业 近五年，是国美由家族企业向公众企业转型的关键五年。2006 年国美电器在澳门开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。黄光裕宣布收购永乐电 90%股份。2007 年 1 月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐合并，陈晓进入国美。12 月，全面托管大中电器。2008 年，控股三联商社。2009 年，国美电器进入转型之年。决定转变公司前 20 多年的发展方向，把提升原有门店的单店效率作为最主要的目标，在全国将关闭 100 家亏损门店，同时将再开 100 家大规模旗舰店。2009 年国美电器宣布把占现有已发行股本约 3%的股权授予 105 名高管，激励方案总金额近 7.3 亿港元。2010 年 9 月，国美电器控制权争夺战结果揭晓，国美电器集团总裁陈晓获胜，国美集团分裂，黄光裕家族将 11 月收回 374 家非上市门店，由自己家族组织管理团队进行运营。 竞争者 2006 年以前，全国家电连锁零售业前五强为国美、苏宁、永乐、三联、五星 ，而全球最大家用电器和电子产品零售集团百思买集团在 2006 年，以 1.8 亿美元的代价控股五星电器，正式进入中国市场同国美、苏宁竞争。2007 年以前，国美、苏宁、永乐一直居于中国家电零售业的前三甲位置，呈三足鼎立之势，而其他零售商实力都相对较弱，所以国美的主要竞争者为苏宁、永乐。2007 年 1 月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12 月全面托管大中电器；2008 年，控股三联商社，至此，国美与苏宁双寡头市场形成，国美与苏宁两分天下，但国美仍是龙头老大。国美内战期间，苏宁的规模已非常接近国美，两者的差距只在 5%内。2010 年 9 月，国美电器控制权争夺战结果揭晓，国美电 器集团总裁陈晓获胜，国美集团分裂，苏宁得益，又一次回归到三足鼎立的时期。与苏宁相比，国美在企业流通再造、成本控制、人力资源、ERP 改造上以及信息化建设上，都是滞后的。 顾客 2006 年，国美、苏宁、永乐等家电连锁巨头已经进驻几乎所有一级市场及部分二级城市市场，但在三四级城镇市场的开拓上一直较为缓慢，故国美决定用1%的利润覆盖农村市场。消费者越来越重视产品的性价比和售后服务。 供应商 近年来国美采购优势不同程度地受到了威胁。苏宁大中等竞争对手的崛起，也使国美在与上游厂家的谈判中处于不利地位。国美家电应该继续在彩电中的长虹、三星、康佳、海尔；空调的格力、春兰、LG；冰箱的海尔、西门子、美菱；手机的诺基压、摩托罗拉、索尼爱立信、飞利浦等以及索尼、松下、柯达、佳能、三星、JVC 等数码相机、数码摄像机延伸到 MP3、MP4 等其他视听数码小产品、数码学习机、数码相机、数码摄像机、相机包等高端数码产品和东芝、惠普、联想以及方正等品牌电脑等能够满足消费者个性化需求的核心品牌上下工夫或通过其他方式来实现渠道内的价值链的调整。 中间商 物流：国美在高速发展中，始终把现代化物流系统当作企业核心竞争力来建设与规划，短短 20 年，国美电器以最快的速度在全国 300 多个大中城市成功打造了一个科技化、人才化、现代化的家电流通体系。最初国美系统是比较原始的前仓后店式，这种方式造成库存分散，仓储与车队不能很充分整合，资源严重浪费。2005 年，国美为了实现服务差异化及更快速地响应市场与顾客需求，加强对物流体系的建设，在总部成立了专业化的物流机构，国美物流中心下设项目部、运营管理部、检查培训部三大部门。目前，全国由 49 个分部物流中心， 200 多个二、三级市场外设库构成的庞大健全的物流网络，可高效迅捷地为全国 800