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岗位测评实战训练课程主讲： 王 勤 顾问厦门仝博企业管理咨询有限公司China-tophr Consulting CO., Ltd.第一篇薪酬概述解读企业薪酬发展趋势将固定的薪酬成本转化为可变的业绩奖励更宽的薪酬范围以适应多轨制的晋升通道更注重对业绩和资质的奖励注重现金总额并将部分内容变为“风险”薪酬业绩加薪与可变薪酬/奖金为了能够真正起到激励作用，员工的收入中除了固定薪资以外，还应当包括与业绩紧密结合的变化薪资传统的薪资结构能够起到激励作用的薪资结构根据公司整体业绩以及个人业绩表现加以综合考虑业绩奖金年终奖或奖金*（比例不定）浮动部分项目奖励/销售提成根据个人项目完成情况或销售业绩提成基本薪资根据当期工作完成情况发放动态薪资固定部分根据工作分析和岗位评价的结果来确定固定薪资注：虚线部分的收入仅限于参与项目或销售业务的人员薪酬和薪酬之外的激励要素薪酬经济的非经济的直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴间接的保险福利补助优惠工作环境合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制共担工作便利的通讯工作有趣的工作挑战性责任感奖励的机会成就感发展的机会企业在进行薪酬体系设计时，应该以上述为基本出发点。在设计的每一阶段，都应该考虑所作设计能否满足上述需要。这也是衡量新体系是否切实可行的重要指标。薪酬管理的目的微软惠普麦卓尼*支持经营目标*支持招聘、激励和维系优秀人才*支持核心价值观*支持经营任务和战略*表现核心价值观*吸纳、维系、激励高级人才*能够持续吸纳具有创造性和激情的人才*确保人人机会平等*反映员工的相对贡献吸引，激励和保留有才干的员工达到组织目标绩效职责薪酬战略我们必须依据工作任务完成情况，按做了什么和做到什么程度付酬我们必须依据对可能出现问题的解决能力付酬，同时要关注对企业价值观的认可程度我们必须按市场价格获得高质量的人才人才市场能力与价值观我们必须依据职位对组织的贡献，按职位的需要付酬薪酬战略构成的选择框架薪酬的战略和策略影响因素薪酬战略管理方式公平激励平衡薪酬原则薪酬体系需要注意的原则内部公平与外部公平要奖酬恰当的人员为恰当的事情奖酬以恰当的方式奖酬要奖酬适当的水平公平对内对人对事对外方式水平激励提倡什么反对什么坚决提倡和反对企业认为的行为标准绩效方向和表达方式需要的和发展的能力企业文化与工作文化平衡短期—长期短期与长期的平衡短期绩效与长期绩效短期薪酬与长期薪酬目前能力与未来能力目前职责与未来职责薪酬体系设计的关键成功要素只有保证三个公平的有效实施，才是一个成功的薪酬体系外部公平内部公平薪酬体系必须符合市场规律，按市场价值来设计薪酬体系必须依照岗位对企业的价值贡献来设计报酬体系成功薪酬体系的特征个人的努力和劳动付出程度应该与个人所得的回报正相关个人公平周边绩效为绩效付薪(performance)变动工资任务绩效对企业有用的其它技能个人技能为个人付薪(person)固定工资其他津贴素质车贴饭贴政策津贴特殊要求营养品补贴为岗位付薪 (position)……技能要求工作难度工作职责以岗位价值、员工绩效实现与素质为基础的3P薪酬体系3P工资收入建立职位―绩效―胜任能力三位一体的均衡发展的薪酬体系 个人薪酬职位贡献(绩效)胜任状况(素质)职位(职位价值)=++良好的薪酬政策应能够激励出高的绩效，且能促进员工的胜任能力提升。所以，我们企业建立职位、绩效、胜任能力三位一体的薪酬体系，以体现薪酬体系的公平性和激励性。 模型 1模型 2模型 3奖金KPI奖金KPI奖金KPI能力工资涨幅能力工资涨幅能力工资涨幅清晰各岗位职责实施岗位评价调整评价结果设计结构薪酬调查确定方案战略导向的结构化薪酬设计流程月由…领导主要方面12345678910111218设计改革方案并达成共识总经理准备和设计总经理+业务单元总监+项目小组职位描述评价小组+督导组评价组织结果沟通和公示人力资源总监+各部经理调整和公示试运行总经理+业务单元总监人力资源总监薪酬结构设计第二篇薪酬设计的关键－－岗位评价请思考以下问题岗位工资水平由哪些因素所决定？ 在一个企业里，究竟哪一个职位对企业的价值更大？ 哪一个职位应该获得更好的报酬？职能部门与直线部门人员的待遇如何平衡？销售人员与技术人员的待遇应如何平衡？同一行政级别，如科长的待遇都应该是一样的吗？职位贡献(绩效)胜任状况(素质)个人薪酬职位(职位价值)=++职责大小组织影响力人员管理职位60%600责任领域沟通关系绩效30%300任职资格素质10%100解决问题难度工作复杂程度职责范围环境条件总价值:1000建立职位―绩效―胜任能力三位一体的均衡发展的薪酬体系 举例职位说明书职位评估工具岗位评价的概念所谓岗位评价，就是根据工作分析的结果，按照一定的标准，系统地测定每一岗位在整体组织结构