TCL收购德国施耐德分析.pptVIP

T C L收购施耐德; TCL集团 （全名TCL集团股份有限公司）创办于1981年，原为地方国有小企业，但没有国家资本金投入。后经改制，获得迅速发展，到20世纪90年代末期，已发展成为一家特大型国有控股企业，业务涉及家电、信息、通讯、电工等四大行业，集研究、生产、销售于一体。另有TCL国际控股有限公司（香港上市）等多家境外企业。2001年，集团销售总额211亿元，利润亿元，上缴税金亿元，出口创汇亿美元。名列全国电子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之一。2003年TCL销售收入281亿元，获净利亿元。 ;德国施耐德电子股份公司 （Schneider Electronics AG）成立于1889年，位于巴伐利亚州的土尔克海姆(Tuerkheim)， 最初由木材加工起家，1965年涉足电子音响制造业，1983年开始电视机生产，次年成为一家上市公司。2000年，施耐德开始亏损，次年因开发激光产品失败出现巨额亏损，被债权人送上了破产法庭。2002年年初，这家具有110多年历史，雇有 650名员工的老牌企业宣布破产。破产前夕施耐德拥有3条彩电生产线，年彩电生产能力100万台，在欧洲有完好的销售渠道。即使是在破产前的2001年，也有2亿多欧元的销售额，市场主要集中在德国、英国和西班牙等欧盟国家。公司旗下有两个著名品牌，即“施耐德”（Scheider）和“杜阿勒”（Dual），其中的“施耐德”号称德国三大“民族品牌”之一。另外，该公司还有较强的研发能力。 ; TCL集团收购施耐德公司发生在2002年9月下旬，TCL总部宣布，其国际控股有限公司新设了一家全资子公司——施耐德电器有限公司(Schneider Electronics Gmbh)，与德国施耐德电器有限公司破产管理人达成资产收购协议，以820万欧元收购该破产企业。收购涉及到的资产包括：施耐德的全部生产设备。研发设施、销售渠道、存货及多个品牌。其中包括施耐德与杜阿勒两个著名品牌。与此同时，TCL的施耐德电器有限公司还获得了位于土尔克海姆的厂房及办公建筑租用权，总面积达万平方米。 ;　　并购背景 TCL收购德国施耐德，属于其国际化战略的重要一步。作为转型与发展中经济的大型企业，收购发达市场经济国家的一家破产企业，其动??自然不同于一般跨国并购。主要动因可归纳为三点： 其一是作为企业“走出去”战略的一种重要尝试。TCL的国际化战略是由开拓发展中国家的市场开始的。　 　 其二是作为绕过欧盟贸易壁垒的一种长期策略。TCL通过并购一家欧盟破产企业，可以绕过上述贸易壁垒，直接进入欧盟市场。 　　其三是作为拓展欧盟市场的新方法。2002年9月，TCL与香港长城数码成立合资公司，利用长城数码的渠道资源，共同开拓海外市场。借助战略合作的方法，进军欧盟市场时机成熟。;并购后发展的机遇 　　TCL以并不昂贵的820万欧元代价收购施耐德，有极大的战略意义，在欧洲有了自己的生产基地，可以整合成熟的市场渠道，拥有一个110多年历史的品牌。 TCL收购施耐德，可以视为一次比较成功的并购。一个是，通过收购，接管了施耐德在欧盟国家的家电尤其是彩电销售渠道，整合了其品牌。其二是，此次并购加上其他国际化举措，大大扩展了TCL的海外市场。 TCL公司2003年年度报告显示，并购后头一年，即2003年，前两季度彩电国际销售量达146万台，比2002年增长％，公司主营业务销售比上年增长了28%，净利润比上年增长34%。其中家电一项的销售收人就增长了131%，海外家电销售收入亿元，比上年增长了94%。; TCL跨国并购施耐德公司也存在较大风险。导致施耐德公司破产的主要因素是劳动力成本过高，以及研究开发方向选择失误。并购后，这些因素依然存在。更主要的是，中国制造业的优势在于劳动力成本低，一旦在发达市场经济国家生产，这种优势便会丧失殆尽，裁员又会遭到当地工会的抵制。因而，能否顺利整合施耐德公司的资源为TCL的战略服务，当是TCL面临的一个长期难题。; 1．缺乏能执行TCL企业文化又能驾驭欧洲市场的国际经理 　　收购后，TCL看上了荷兰籍经理人汉斯·克劳斯普塔。他有两个优点：第一，他有为跨国家电巨头效力的经验—汉斯曾经服务于荷兰皇家飞利浦。第二，汉斯了解中国文化。汉斯在香港特区待过4年，了解亚洲文化，也对TCL有所了解，有助于双方的沟通。但是2个月以后，德国媒体就爆出汉斯被TCL解雇的新闻，克劳斯普塔是能管理施耐德但是很难执行TCL的文化和战略。;　　　4．沟通的困难　　TCL要做到让施耐德和TCL（中国）一样上下同心同德，是很富挑战的。德国人是民族自豪感很强的国家。一个100多年自己民族的品牌