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主讲 商学院信息管理系 陶俊杰;“一个人或一个企业成功的秘诀是什么?”; 根据统计,七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司,有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿限不到四十年,约为人类寿命的一半。
摘自《第五项修炼》P19
2004年企业家跳楼34人。;巨人投资有限公司
董事长史玉柱;可持续成长的
管理模式;;战
略规划; 策 略
军事术语,是指在真正的战斗打响
之前,将指挥员的资源调配到最有
利位置的艺术和科学。
;台湾的战略地位;美国地图;以港兴市,以市促港 ;万里学院2006-2010年发展战略规划;企业战略规划的目的;第七章 信息系统的战略规划;7.1 IS战略规划的概念、目标与组织;决策
战略规划是为未来做现在的决策,而不是做未来的决策,决策只存在于现在;战略规划也不是预测,而是一种思考的工具,是一个过程,即为了取得未来的成就现在该做什么。
风险
规划不是消除风险,而是明确所要承担的风险,明确战略规划的代价与投资。其结果是提高对风险的承担能力。
决策——执行——衡量
这是一个的循环往复的过程;高层人员及时回顾总结;及时转化为日常行动;人人理解的方向和目标。;企业可持续发展的战略;目标明确
先进但可以达到,给人鼓舞,没有二义;
可执行性良好
通俗、明确、可执行;
可落实性好
级级落实,明确责任;
可变更性灵活
活动范围和组织计划的形式是变化的,应进行周期性校核和评审。;;企业战略规划;错误地认为“企业有战略在管理,没有战略也在管理”。因此还没有意识到没有战略就活不下去。
企业、尤其是国营企业,甚至应该由谁来制定战略都没搞清楚。企业战略规划的制定不按市场规律来跟进而是按国家标准来拟就。
无法集中在核心业务赢利问题上
不能找到业务增长发动机
业务发展的层次不清
对客户的价值定位凌乱
执行的决心不坚定
组织架构中各层的业绩考核不清晰;我们要做什么?What do we want to do?
我们可以做什么?What might we do?
我们能做什么?What can we do?
我们应当???什么?What should we do?;企业战略规划的具体内容; 惠普与联想的合作始于1989年,双方间的交流与收益也是多方面的,我曾经说过,联想与惠普是一种婚姻关系。
惠普是我们最早接触的世界级优秀企业。她的优秀在于技术与市场的均衡,以技术的领先性和市场策略与管理保持发展的优势;她的优秀还在于特有的企业文化与人才管理的融会,使大多数人得以创造地发挥才能。在十多年的合作过程中,联想从中学到了很多宝贵的管理思想与经验,为我们创造自己的管理和发展的模式,提供了大量有益的借鉴。;;;外部;十步法原理:一种解决问题的系统方法;一纸计划无关紧要;动态规划才是关键。
(PLAN IS NOTHING;PLANNING IS EVERYTHING.);十步法在惠普的战略性角色;设立目的
为本企业组织和合作伙伴提供明确
的发展方向。让组织里的每一个人
都清楚的了解到自己应完成的工作
使命、客户需求、企业目标、业务
及技术环境等诸方面;思路
揭示客户至上的指导思想
明确说明企业组织存在的道理
清楚勾划公司的未来前景
确保指导思想在公司各层的贯彻,
真正起到的指引作用;例如:;
WHAT?-要做什么?
WHO?-为谁做?
HOW?-怎么做?
WHY?-为什么做?
有所为并有所不为!;
建立企业愿景(Vision)
愿景一愿望的景象。实现了所定下
的宗旨目标以后的那一幅激动人心
的、无比美好的未来远景。也即你
的长远理想及将会 达到境界。主要
强调的是达到理想后的境界。;定义愿景的真正意义;[例1] 中国惠普的愿景;
定义企业使命(Mission)
企业使命,即企业/部门的重大责任。
须清楚的陈述在一定的时间内可以
实现的一个或一组目标,这些目标
可以作为本组织凝聚力的出发点。;了解市场什么
市场需求,趋势及方向
本企业所参与的目标市场
技术变化
经济状况
政府规定,相关法律和条例
机会所在;市场调查的一般基本做法;竞争对手分析;成功,就是每一次正确抉择的积累。
不事战略规划的企业,也不知道自己该抓住什么、
该放弃什么,而放弃恰恰最难。
没有文化内涵的企业,不可能在21世纪生存。
——惠普全球副总裁,惠普中国区总裁孙振耀 ;您对您的未来有规
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